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常开记忆(第四章)
时间:2018-06-12| 编辑:张妍|【

常熟开关制造有限公司建厂四十周年纪念报告 


  第四章 白金时代


  欲知松高洁  待到雪化时

  

 

第十八节 1998年改制

 

  口 述  1998年4月,常开开始改制了。那个时候是摸着石头过河,中央有指示,但是没有具体方法,各个省、地方都出台一些文件。当时的市委书记要求我们,10%留给国有,90%全厂员工分。结果讲完没多久他走了,换了一个市委书记,有人说10%太少了,商量能不能增加5%,我说行,就到了15%。再过两天,他们又过来说,能不能再增加5%,后来加到20%。又过了几天,他们又说能不能再增加点,我说,算了我们不要改了,后来就定下来国有股占20%。

 唐春潮


  1997年9月,中国共产党第十五次全国代表大会召开。江泽民总书记在报告中,对传统的公有制理论做出重大修正,提出“混合所有制”的概念。认为非公有制经济已经不仅仅是补充,而且是重要的组成部分,国有经济的比重减少一点,不会影响社会主义国家的基本性质。由此国营企业的改革进入产权清晰化阶段。股份合作制改革在以集体经济为主的苏南地区十分盛行,不断地进行着各种尝试。

  在当年江苏省下发的地方文件中,可以找到有关股份合作制的相关条款。1997年11月8日,江苏省委、省政府印发《关于放开搞活我省国有、城镇集体小企业的意见(实行)的通知》(苏发【1997】20号)(以下简称“江苏20号文”),提出“按照公司法,改制为股份有限公司和有限责任公司或将企业现有存量资产与吸收企业职工入股相结合,建立职工持股会,改制为有限责任公司。”

  常熟市很快做出了响应,1997年11月27日,常熟市委下发《关于进一步加快市属工业企业产权制度改革的意见》(常发【1997】89号)(以下简称“常熟89号文”),对股份合作制的具体操作有进一步的细则:对企业生产经营性净资产经评估和产权界定后,将公有净资产全部或部分有偿转让给本企业职工,改制成劳动者的劳动联合与劳动者的资本联合为主的集体经济。

  在股权设置上,分“职工股”和“公有股”,并规定“坚持经营者持大股,技术、管理骨干多持股,职工可持股的原则。个人持股总额一般应占企业设置股本总额的51%以上直至全部;企业的法定代表人持股额不得低于普通职工持股额的5倍。” 

  在职工持股问题上,还有一些详细规定:“要建立职工股管委会,有条件的可建立具有法人资格的职工持股会,具体负责职工股的管理。”“企业改制前按规定结余的工资基金,可按职代会讨论通过的办法,以一定比例量化到职工个人,这部分股权为永久产权,并享有所有权。” 

  像所有政府主导的改革一样,在“不允许不改”的原则下,常开很快启动了改制工作,并成立了改制领导小组。 

  改制方案在半年后酝酿成形。经过评估,当时常开的净资产总额4152.63万元,同意核销部分不良资产以及进行必要的剥离和扣除,合计2130.92万元。总股本注册资本为2130万元,其中20%为国有,由常熟市市属工业资产经营投资公司(以下简称常熟市公投公司)出资426万元持有;职工出资1704万元,占80%。企业组建股份合作制企业,名称改为常熟开关厂。 

  方案还提出,将企业结余的工资基金以一定比例量化给职工个人,作为一部分出资资金,并将其比例控制在不超过个人出资额的三分之一。经核算,一份股份为10800元,其中工资量化3600元,职工个人现金直接出资7200元。常开工资量化总额为551.88万元。 

  职工持股具体的分配方案为:职工1份,班组长1.5份,中层副职3份,中层正职5份,副厂级8份,厂级10份。当时常开厂级领导共计持有股份66份,总计71万元,占职工持有股份的4%。常开成立职工持股会,理事长由工会主席吴士成兼任,工会主席与政府签订持股协议。 

  1998年4月14日,常开召开职工代表大会,通过了企业改制方案。

  紧接着,全厂1171名员工有1165名认购了自己的股份,入股率达到99.5%。“包括1996年从常熟无线电元件厂合并进来,还有当时还放假在家的几百名职工,也都购买了股份。”唐春潮回忆说。

  经常熟市企业产权制度改革领导小组办公室批复同意后,1998年4月30日,首届一次股东代表大会暨首届五次职工代表大会召开,通过了相关章程,选举产生了首届董事会、监事会和理事会成员。唐春潮任董事长。

  这一年,常开成为常熟市市属地方国营企业中第一家改制企业,由市属国有企业转变为公有股占20%,职工股占80%的股份合作制企业。

  虽是初涉股份制,但在政府相关政策指导下,这次改制进行得非常顺利。关于企业资产的评估、股本的总价值、干部与员工之间的分配比例等,没有人提出过任何异议,大家都欢欢喜喜地购买了属于自己的那份股份。但在之后的第三次特别是第四次改制中,凡此种种,却被一再拿出来反复质疑,并引发争议。


点 评

  如果说研发产品、开拓市场是生产力范畴的,那么体制改革机制建设就应是生产关系领域的。 

  常开一路走来,在市场体制建设上,经历了非同寻常的波折。深刻感受到由生产关系调整所建构的利益格局,或多或少地改变和影响了所有人的情感和行为。其震动甚至颠覆之巨,是前所未有的,也出乎所有人的意料。

  事非经过不知难。当初要是知道以后所经历的事,不知道他们是否还有勇气做下去?


第十九节 2000年改制

 

摸着石头过河

  口 述  2000年的时候,政府又提出来国有股不要了,要退出去,转让给企业经营层。政府下文的,有意见也没有用;为了贯彻就要一直开会,直到你同意执行为止。反正都是政府指导的。

 唐春潮


  从20世纪80年代开始,国企改革就一直在探索中前行。如果说,20世纪90年代之前的国企改革始终还是围绕着企业放权进行的各种内部机制变革的话,那么从九十年代中期以后,改革则进入了一个实质性的、直指核心的产权改革阶段。 

  1999年,党的十五届四中全会明确提出:“从战略上调整国有经济布局,要同产业结构的优化升级和所有制结构的调整完善结合起来,坚持有进有退,有所为有所不为。” 

  国有资本从一般竞争性行业中逐渐退出,这从根本上改变了中国以国有企业为主的体制格局。江苏作为沿海发达省份,率先加入了这场改革浪潮。 

  1999年4月9日,常熟市委、市政府转发市企业产权制度改革领导小组《关于进一步加快和完善市属、乡镇企业改制的意见》的通知(常发【1999】19号)(以下简称常熟19号文)。“在企业改制中,不强调国有、集体资本控股;对更适合于混合所有制经济、个体、私营经济发展的行业和企业,国有、集体资本可以部分或全部退出,以协议方式转让给职工个人,也可以招标或协议方式转让给社会其他法人、自然人或外商。” 

  对于职工持股,常熟19号文有进一步的规定:“鼓励职工出资积极参与本企业的改制,尤其要鼓励经营者和营销、科技人员多持股、持大股。职工入股可采取现金购买与原企业公益金、工资基金、福利基金余额量化相结合的办法取得股份,其股份可由职工以自然人身份直接持有,也可以设立职工持股会集中持有。” 

  根据常熟市退出国有股的要求,常开分别向常熟市公投公司、常熟市经委提出申请:受让占该厂实收资本20%的“公有股”426万元,同时进行增资扩股,后得到批复同意。 

  据此,常开将股本总额由2130万元增至5500万元,将占企业总资本的20%计426万元的公有股全额转让给唐春潮等7名企业经营管理层及其有关骨干,职工股每份从原1.08万元经过扩股配股后,增值为每份2万元。 

  经过前后一年的准备,2000年6月19日,常熟市企业产权制度改革领导小组发文(常企改复[2000]5号)同意常开的增资扩股方案。 

  是年7月5日,在常开公有股股权的转让问题上,常熟市有关部门还在常开召开了“转让常开公有股股权有关审计清算结果”的专题会议,常熟市国资委、体改委、经委等负责人以及唐春潮等同志参加了会议,参会者在《会议纪要》上均签名。这是常开保留的数百份会议文件中,唯一一份有参会者签名的文件。第二天,常熟市公投公司与唐春潮等7人签署了《股权转让协议书》,将20%的公有股按照每股2.13692元,总额910.33万元转让给唐春潮等7人。 

  7月22日,常开首届三次股东会暨首届九次职工代表大会召开,大会通过了职工受让公有股及增量扩股方案,通过了企业章程、职工持股会章程及实施细则的修正案,增补了董事会、监事会、职工持股会的部分人员,明确了企业的股东变更为常开职工持股会及唐春潮等7名自然人。 

  从二次改制方案来看,常开的企业性质并没有发生改变,仍然为股份合作制企业。但20%国有股的退出及转让,深刻地改变了企业的股份结构:唐春潮持股占企业总股本的9%,价值500万元;6名副厂长人均持股1.7%,共计占10%,每人所持的股份价值近100万元;55名中层干部及技术、营销骨干共计占33%,每个中层持股平均价值为33万元。一般员工持股占48%,以当时一般员工1000人计算,人均持股价值2.5万元。 

  2000年常开的第二次改制,仍然是进行得比较顺利的。在常开《2000年度行政总结》中,有这么一段话:“我们成功地发起了企业第二次股份制改造,受让了原有20%国有股,并根据经营者持大股、销售、技术、管理骨干多持股的原则进行了股份再分配。同时还推行了风险股持股人责任考核方案,使他们明白各自所肩负的职责,激励他们努力工作,多做贡献,这次改制对我厂今后的发展所起的作用是深远的。” 

  毫无疑问,2000年常开的第二次改制,正是全国性“国退民进”改制浪潮中的一朵小小浪花。其间他们认真摸索,亦有很好的经验可以总结——— 

  首先,是模式的缓冲。在当时很多全国性的改制方案中,很多中小型地方国营企业直接改制为私营企业,而管理层MBO就是其中一种比较普遍的表现形式。这样一来,管理层得到了巨大的利益,而普通员工则基本是一无所有。由此产生的巨大落差,也极易引发尖锐的矛盾。后来舆论的批评,也主要是对这种改制方案的诟病。而常开的改制则不同,在总体的改制模式上,他们虽然也是非公有制经济,但他们不是私营经济,而是股份合作制企业。因此,管理层虽然也是持大股,但是普通员工的利益仍然得到了保留。也就说,在“国退民进”的改制中,常开的“国”是退了,但“进”的不仅仅是管理层这些“民”,还包括普通员工这些“民”。因此在这一次改制中,尽管管理层与普通员工的持股比例在拉大,但普通员工仍然保留在这个分配的盘子里。尽管股份少,毕竟还是有;而且从股份所体现的股值来看,反而是增加了。 

  另一个重要原因是,股份并不等同于优质资产,特别是在某个时间点上,它并非就是一个绝对盈利的概念,而是代表着不确定数以及风险。这一点,在当时全国性的改制案例中,都有体现。一些亏损企业改制时,只有厂长以及经营层敢于出资购买企业股份,一般员工不敢问津;还有一些案例中,当普通员工面临股份和工作岗位的选择时,他们保守性地选择了岗位。因此在当时有这么一句话:“小企业易改,大企业难改;无名企业易改,知名企业难改;亏损企业易改,盈利企业难改。”虽然当时常开也属于盈利企业,1999年的销售收入1.5亿元,利润3000多万元,截至2000年4月30日其净资产4551.65万元,但在规模上常开毕竟还是一个中小企业,利润总额也并不大,因此对于一般员工来说,这时的持股比例更多的只是一个抽象的概念和数字,并没有分红的额度相对应;而且就持有股份本身来说,同时也是一种风险,如果企业没有实现效益,即使多持股、多投入,收益也等于零。如果经营亏损,多持股就会多损失。 

  还有一个不得不提的关键因素就是唐春潮本人的作用。在当时全国性的改制浪潮中,很多厂长把改制当作一次百年难遇的攫取个人财富的机会。为此,他们不惜利用种种不规范的灰色手段,将改制变成了郎咸平所说的“一场分食国有资产的盛宴”。像对待常开历次的改制一样,老共产党员唐春潮坚持一贯的原则:首先是听政府的。在方向、原则上,严格遵守政府的相关规定,这一点在20世纪90年代社会巨变的年代,已经非常难能多见。其次是一切出于公心。在社会价值观念越来越趋于以市场经济为中心,人们越来越将财富作为唯一的价值取向时,唐春潮坚定的共产主义信念一直扎根在他脑海深处,这一点如果不是亲身跟他接触的人,其实很难相信和理解。至今他已经年过七旬,但他从来不把获取个人财富和地位当作事业的唯一和最高目标,因此他不能做,也不会做,也从没有想到要去那样做。再其次是他坚持朴实的观念,企业不是一个人的,只有大家好,才能让企业好。因此在总体改制设计框架下,他总是考虑普通员工的利益。在常开的多次改制中,唐春潮像一个设计师,不断地独立设计、完善着执行细节。虽然期间也出现过种种磕磕绊绊,但他的共产党员本色,他的公心,每每在关键时刻为常开把握了正确的航向。 

  关于出资的另一个细节,是除普通工人以外的人员在二次改制中如何使用量化资金的问题。唐春潮考虑再三,提出凡是超出一份量化资金的各类人员都应从这次改制之日起,全都改由个人出资认购个人多余的升值后的量化部分,和职工享受同等待遇。虽然当时有些人想不通,认为与常开同时改制的常熟市其他企业,其量化部分远远高于常开,唐春潮又何必在此大做文章。但唐春潮坚持认为,投资入股就要有风险,投资人必须要完全承担,而且作为企业干部,投资人更不应多占职工一分利益。 


点 评

  国企改制,无论对政府,还是对企业,在我国都是第一次,所以叫“摸着石头过河”。从常开的改制实践中,可以清楚看到且行且周折的印记。这种先行者所付出的成本是巨大的,包括人力、物力、财力、精力等等,令人想起时任国务院总理朱镕基的一句话:滚地雷阵。 

  常开就是滚地雷阵的。有常识的人都知道,从地雷阵上滚过去,非死即伤。所以,敢于滚地雷阵的人是英雄。当国门既开,我们的厂长经理们见识到更广阔的世界,当然想做真正市场化的企业,这就是改制的初衷。当然也有人想趁机捞一把,但他们或他们的那种欲望想法,毕竟不是主流。 

  正如上文对唐春潮主导下的常开改制缓冲模式的评价,老共产党员唐春潮所一贯坚持的原则令人赞叹,这些原则包括:一是听政府的,二是一切出于公心,三是坚持朴实的只有大家好、企业才能好的观念。


第二十节 2004年继续改革 


思危求进再改制

  口 述 现在我们的企业里人人持股,仍然是一种变相的大锅饭,做得好坏都要分红利,长此以往,企业肯定没有前途。

 唐春潮

  2003年,中国社会的政治生活发生了两件大事。 

  一件是2003年10月,中共中央第十六届三中全会召开,通过了《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》。会议提出,要“积极推行公有制的多种有效实现形式”,“使股份制成为公有制的主要实现形式”,建立健全“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代产权制度。 

  股份制作为一种经济制度形式,从最初与公有制格格不入,到1997年中国共产党第十五次代表大会提出股份制是公有制的“一种实现形式”,再到2003年的“主要实现形式”,中国社会主义市场经济理论对股份制的定义经历了“两级跳”。由此,探索公有制特别是国有制的多种有效实现形式,积极推动公司的股份制改造,成为以后几年国企改革的新思路。 

  和前几次改制不同的是,2004年常开的改制,既不是简单的自上而下,又不是单纯的自下而上,而是一个“上”、“下”同行,最后并轨的过程。 

  所谓“上”,当然是响应政府关于推动国企改革的政策,实行企业的股份制改造,建立现代化企业制度。2004年5月6日,常熟市委、市政府召开规模企业领导干部座谈会,常熟市委书记对常熟市工业经济的发展提出了“规模化”思路,要做大、做强,同时要搞活机制。他赞扬了民营企业的机制灵活,提出下一阶段市属企业要按照“彻底改,改彻底”的要求,进一步明晰产权,强调经营者一定要持大股,经营层一定要控股,组建规范的股份有限公司。他指出:“这个改革必须要搞,早改早主动,晚改必被动,不改会走入死胡同。规模企业机制解决不好,永远成不了大气候。”作为市属企业的常开,也遵照政府的指示,进一步推动企业的股份制改革。 

  而“下”的路径,则是来自企业内部。在常开《2004年行政工作总结》中可以看到,当年常开完成销售收入6.5亿元,同比仅增长7.4%;利润2.1亿元,同比增长2.7%。对比上一年的数据可以看到,2004年虽然在销售收入、利润实现了双增长,但增速远比遭遇全国性“非典”灾害的2003年低。而且,回溯十年,常开在销售收入上的增长率从来没有出现过个位数,最高的年份1996年甚至达到了112%。 

  因此,在2004年2月,常开在全体员工中开展了“双思教育”,即“居安思危,思危求进”,讨论企业生死存亡问题。最后形成共识:企业不能一味陶醉在已取得的成绩之中,要主动清醒辨别当今市场竞争,要常怀忧患意识、危机意识,企业在最风光的时候,也是最危险的时候。 

  4月1日,唐春潮又在首届三次股东会及持股职工代表会上再次敲响警钟,他在发言中做了几个比较。和同行的国企比较:上海人民电器厂的一位老职工58岁,工作勤勤恳恳,发明创造非常多,虽然每月只拿一两千元,但他的思想非常稳定,他认为在上海像他这种年纪还在岗位上干活的不多了。而在常开,车间的个别职工因为别人铜屑飞溅到他身上这一点小事,一直吵到车间主任那儿去。与同行的民营企业比较:在温州的企业里同样的电焊车间,同样的装配车间,人家整理得井井有条,一尘不染,所有的职工不管身边有多少人走过总是目不转睛,专心致志地干手里的活儿,他们的工资才一千多元。所以,常开需要进一步改革成为当时企业内部的共识。 

  从20世纪90年代开始,中国在由计划经济向市场经济转型的过程中,股份合作制作为一种企业组织形式,从最初的农村集体经济向中小国营企业延伸,前后延续了十年。最初它还是被普遍认可的一种创新形式,到后来则陷入困局,产权不够清晰、机制不灵活、决策权不集中等种种问题暴露出来,特别是当时股份制企业在工商登记上无法可依,使得股份合作制最终在21世纪初走到了尽头。2003年江苏省内的一家媒体就有这样的报道:“由于国家对股份合作制企业一直没有相关的法律规定,原工商登记设立的依据为《关于发展城市各股份合作企业的指导意见》,以及省一级政府发布的有关地方规章和文件。但随着《公司法》的颁布实施,江苏省对涉及本省股份合作企业的地方性法规、规章和其他地方性政策措施进行了清理和废止,目前股份合作制企业的设立登记事实上已无任何法律、法规依据。”在江苏,即使是当时股份合作制十分盛行的苏南地区,到2002年93%的乡镇集体企业也已通过各种方式改制成了私营企业。 

  在常开,股份合作制从1998年开始,已经实行了五年之久。对于这种企业组织结构形式的弊端,常开人有更加直接的体会。在首届三次股东会及持股职工代表会上,唐春潮就提出这种新的“大锅饭”体制,给快速、正确、有效的企业决策形成了阻碍。一次是购置土地,后来用于与富士电机的合作;另一次是从城区的李闸路搬迁到虞山工业园,都是磨破嘴皮,反复做工作才得以达成。就此,唐春潮向员工交心:“现在我们只醉心于表面上的兴旺发达,忽略了深层的危机,生产关系调整不好,其结果一是消亡,二是被人家吃掉。” 

  企业持续高增长遇到问题,以及国家政策强力推动的大环境,使得常开走到了第四次改制的关口。

 

点 评

  国企改革,如果没有来自企业内部的积极性,没有发自内心的愿望作为动力,光有上面的号召和宏观的政策是不行的。 

  而内部的诉求是什么?其实也很朴素,就是想打破大锅饭,理顺资产关系,提高效率。

 

兼顾公平与利益

  口 述  2004年我们改制时,市里另外一家企业的法人代表来找我交流,他想个人控股51%,股东只有5个人,连工会主席、党委书记都没有进来,我跟他说我的意见,股权不要太集中,企业里那么多人,摆不平的,大家想不通,连做思想工作的人都没有。

 唐春潮


  相比较而言,常开2004年的改制是在政府各种政策出台最全、最多、最详尽的情况下的一次改制。

  在中央层面,有2003年10月国务院颁布的《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》;而到地方,则有三个层面:江苏省委贯彻中央《决定》的意见,苏州市委市政府《关于推进社会主义事业领域企业事业单位和社会团体等改革的决定》,以及常熟市的《关于深入推进各项改革促进机制体制创新的意见》。 

  国家的政策主要是提出一些改制的框架和思路:如“股份制是公有制的主要实现形式”,要建立健全“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代产权制度。在社会主义市场经济理论体系中,这种提法显然是一种重大突破,而当时的政策解读中,也表示中央的《决定》首次为民营资产提供了保护,并为资产的规范流动扫除了障碍。 

  地方的配套政策则更为具体,仅在常熟市就密集出台了三个文件。2004年7月2日,常熟市委、市政府联合下发《关于深入推进各项改革促进机制体制创新的意见》(常发【2004】35号,以下简称常熟35号文件),长达12页;同一天,常熟市委办公室还转发了由市经贸委、体改办制定的《关于进一步深化市属工业企业产权制度改革的实施意见》(常办发【2004】88号,以下简称常熟88号文件),并成立了常熟市“深化市属工业企业产权制度改革领导小组”,由市委副书记担任组长,组员囊括了主管经济的部委办局官员十多人;7月17日,常熟市委办公室和市政府办公室又联合出台《关于进一步推进和深化市属企业产权制度改革的意见》(常办发【2004】94号,以下简称常熟94号文件)。 

  常熟这三个改制文件,清晰地勾勒出企业改制的具体路径。常熟35号文件指出:“已改制的股份合作制企业实现向股份有限公司和有限责任或个体私营企业‘两头转化’。公有参股企业的公有股份原则上全部退出”。常熟88号文件循着这个“两头转化”,提法更为具体:即改制成股份有限公司,并争取上市;改制成有限责任公司,并提出“要提高经营者和经营层持股比例,提高股权集中度。企业主要经营者占股原则不低于30%,经营层占股50%以上。”常熟94号文件还给出了“两头转化”更为细化的操作方法:“先由董事会提出改制方案,再召开股东大会或股东代表大会形成决议。资产进行依法清算,修订公司章程,有职工持股会的撤销持股会,签订股权转让协议。”另外,在时间上提出:“推进和深化企业产权制度改革工作力争10月底基本结束,年底全面完成。” 

  总体而言,常熟市的企业改制政策已经非常详实,而一旦实际操作就会发现其实仍然不够细致。如常熟的改制思路为“经营者一定要持大股,经营层一定要控股”,但经营者持股多少就为控股,股东人数多少合适,当时并没有明确的数字界定。因此在常熟市同时开始改制试点的三家企业中,企业法人们对具体怎么改,也是拿捏不准。 

  当时有一家改制企业的负责人就曾私下征询过唐春潮的意见,把股东设定为5人,个人持股51%,是否可行?唐春潮当时就态度鲜明地否定了。虽然唐春潮也是企业改制的当事人,但多年历练积累的基层智慧,以及一贯的“方方面面都要照顾到”的朴素情怀,使得唐春潮每当面临利益分配的重大环节,都是摆正公心,周到谨慎。经过反复权衡,常开最后拿出来的改制方案是将股东设置为30人,其中法人代表持股30%。而具有前瞻性的设计思路是,按照规定有限责任公司的股东不能高于50人,常开30人的设置预留了20个股东名额,为将来扩充新的股东留出空间。2004年5月22日,改制方案经过常开首届四次股东会暨持股职工代表会分组讨论后,全票通过。 

  5月30日,改制方案报到市经委、市体制办,经市政府分管领导、市属工业企业改制领导小组负责人批准,再返回常开,进行股东会讨论。 

  6月7日,常开首届五次股东会暨持股职工代表会听取了审计结果报告,最后以89票赞成、1票反对通过大会决议:由工会持股会按审计结果对公司所有持股职工的股份进行结算,并按清算价每份134985元,以现金方式兑付给持股职工;然后由工会持股会将8570万元职工股按比例出让给唐春潮等30名新股东。 

  2004年对于常开来说,是一个历史展开的节点。这一年常开诞生三十周年,公司为此专门编写了《常熟开关制造有限公司(原常熟开关厂)志》,页首有原机械工业部部长何光远、原机械工业部副部长陆燕荪、沈烈初等人的题辞,厂志记录的时间跨度为三十年,厚达387页。 

  而唐春潮也在这本厂志的“序言”中以革命浪漫主义的笔调抒发了他的创业情怀:“三十年上下求索,三十年继往开来。” 

  也正是在这样一个企业发展的关键点上,常开的体制发生了根本性的改变,虽然当时的常开人似乎并没有多少察觉,但从第二年开始的一系列争议中,2004年是一个屡屡被提及的时间点。 

  后来反复被常开员工拿来讨论的股东身份的问题,其源头应该追溯到2003年。2003年7月,常开将原有的股份合作制组织形式改为有限责任公司,原常熟开关厂更名为常熟开关制造有限公司。同年,撤销职工持股会,改由工会持股,时任工会主席吴士成任工会持股会理事长。这期间发生了两件大事,一个是企业建制不再是股份合作制了,另一个是职工身份由职工持股会成员变成工会持股会成员,在常开实行了五年之久的股份合作制终于结束了它的任期。其实这两件事情统而为一件事:第一件事发生了,并由此造成了第二件事的“结果”;因为要办第一件事,就得先把第二件事办了。按照当时国家的规定,企业内部有职工持股会,不能进行工商行政登记,于是常开“变通”了一下,改由工会持股。 

  不过当时对于普通员工来说,这种企业建制的根本性变化,股份合作制体制的结束,以及员工持股身份的转化,对他们并没有产生什么影响,因为这次改制中常开并没有对职工原有股份进行任何改动,而是悉数保留。 

  2004年5月10日开始,常开正式启动了股份制改制程序。工会党办连续召开了6次在职员工和退休职工座谈会,用改制方案征求职工意见。其改制方案遵循政府“经营者一定要持大股,经营层一定要控股”的要求,将职工持有的股份转让给唐春潮等主要经营层。这个改制方案,其实是2003年那次换汤不换药的公司制改革的延续。虽然当时常开已经终止了股份合作制,职工持股会也不再存在,但实际上仍然是全员持股。单从这一点来说,就没有达到现代企业制度的规范要求,这也是后来常熟市委书记提出要“彻底改,改彻底”的一个初衷。

 

 

  在当前的大背景下,钢铁工业必须加快转型升级,加快化解过剩产能矛盾,全面建设资源节约型、环境友好型钢铁企业。图为太钢精密带钢公司员工在检查产品质量。(王旭宏 摄)

  直到这时候的常开上下,开始对股权的变化有所认识。在当时的改制意见征集会上,一些职工代表在拥护改革改制大政方针的基础上提出了六点担忧:第一,股权集中后,担心职工收入下降过大,福利待遇会变化;第二,职工入股时间有早晚,股值应该有区别;第三,现有职工手中的股值如何评估;第四,股权集中后,可能会导致一些技术人员和职工流失;第五,企业资产如何评估?第六,企业效益好不要去改,等效益不好再改。

  关于这些,其实唐春潮反复考虑过。他一方面将这六个问题给予员工们逐一的解释,消除大家的顾虑;同时在改制方案中又加入一些“唐氏”自创的补充规定。第一,用税后可供分配利润的5%~10%作为职工的奖励基金,分中层干部、技术人员、销售骨干、有突出贡献者四个层次进行奖励。第二,每位员工工资上调15%。 


点评

  然而任何利益的重新分配,除了有一个明确的主线之外,还有一些特定的历史和人文环境。改革、改制,身份的置换、利益的分割、社会的演进,如果没有环境、文化、观念的对应,任何一次的改革都很难逃脱纷争的命运。历史无数次地证明了这一点,而常开也很快陷入到这种纷争的漩涡之中。


第二十一节 风波聚起

 

与伊顿合资风波

  口 述  一上飞机我就吃了一惊,我们出国从来没坐过头等舱,我说完了,这次不知道要花费多少费用。天下哪有免费的午餐,这是欲取先与呀。飞机落地以后才知道不是美国,是荷兰。伊顿刚收购了荷兰的holic公司,生产中压开关,望着门口迎接的人,我们全都懵了。

 唐春潮


  2005年,常开遇到了它成立30年以来最大的一次风波。如果不是后来的全力化解,今天的常开很可能就看不到了。 

  那年3月,唐春潮跟随市经贸委的一位领导,以及公司的三个副总经理,受美国伊顿公司的邀请去参观访问,但整个行程安排让人非常奇怪和惊讶。首先作为一个同行企业,他们参观了原本不会展示给竞争对手参观的内容。在荷兰,他们参观了伊顿刚收购、生产中压开关的holic公司;在中美洲加勒比海,他们参观了伊顿的另一个生产基地,同时还有美国纽约等地。其次,整个参观的接待规格非常高,不合常理。从中国到荷兰、美国,然后回国,他们乘坐的是头等舱;从纽约到伊顿总部克里夫兰往返乘坐的是喷气式公务小飞机。一路上都有人专门接待,他们还出席了伊顿公司总部的招待晚会。这让唐春潮感觉十分不安:“我想这次费用不得了,就跟伊顿的人说费用我们来承担,但他们竟说不要你们一分钱。” 

  原来,在唐春潮一行事先不知情的情况下,上级领导与伊顿公司洽谈了合作事宜,准备出售常开,而伊顿也答应一旦收购成功,会在当地投资建立低压电器零部件、汽车零部件及其他生产基地。而这些情况是在唐春潮一行回国后过了两个多月后才得知的。 

  伊顿公司是国际领先的工业产品制造商,位列全球500强的第258位,2004年销售额在100亿美元,其中电气元件销售额31亿美元。其电力方面的产品包括中压开关、开关设备、真空断路器、电气自动化系统等。伊顿公司20世纪90年代进入中国,在液压系统、电气设备、汽车零部件方面拥有多家合资及独资公司。也许正是看中了这样的实力,地方政府希望与伊顿公司达成合作,招商引资。据说伊顿曾计划在常熟市建立年产值超过百亿元的低压电器零部件、汽车零部件及其他生产基地,而当时的常开也就6亿多元的年销售额。常熟市委副书记、常务副市长在2005年8月到常开的一次讲话中提到:“伊顿收购常开,就美方而言,它的电气业务以中压产品为主,需要一个领先的低压产品来加强它与施耐德、ABB、西门子的竞争能力;从其产品的全球市场销售分析,亚太产品仅占总销售额的7%,它急需扩展在亚太地区乃至东欧地区的市场份额。就我方而言,接受收购,可以使企业真正融入国际经济大循环,使得产品走向国际市场,而且引进了伊顿先进的管理体系和雄厚的技术研发能力,企业具有良好的发展前景,职工的长期利益得到保障。因此,接受收购不失为企业再图发展再上台阶的一个较好选择。”

 

 

  当时还发生了一些事情。就在唐春潮一行出国的第二天,公司副书记打电话告诉他,苏州地税局来公司查账了。在中国,事先无预知的非常规查账往往有其深刻的内涵,特别是在企业首要领导人不在场的情况下进行的突击检查。唐春潮倒是非常淡定:“我法人代表都不紧张,你紧张什么?他们什么时候来厂,你就什么时候接待;他们什么时候离开,你就什么时候送行。我们都是电脑记账的,也改不了。他们要看什么就给他们看什么。”

  唐春潮在美国受到高规格接待的那些天,这位副书记在常熟备受煎熬。十多天后唐春潮返回上海,飞机刚降落,就接到原市经委主任的电话,问他是否知道查账的结果,唐春潮说不知道,于是这位主任跟他说了“三个最”:执行财务制度最规范,财务账目最清晰,财务资料最齐全。让人出乎意料的是,一查竟然查出了一个先进。见到唐春潮后,苏州地税局对常开的账目没有表示任何疑义,只提了一个问题:公司代扣代缴个人所得税的手续费174万元为什么列入到员工福利费的项目中?按照当时的规定,这笔手续费允许企业高管获得。而实际上,很多企业的负责人也确实在这样做。唐春潮回答:“企业改制,组织上已经给了我们很多了,还去拿这个钱干什么?”税务局又问财务科长为什么不拿?财务科长说:“法人代表都不拿,我要拿不是给自己找事吗?”这笔手续费累计到现在,已经有一两千万元,很多人都羡慕常开的福利搞得好,职工食堂卖的菜都是平价菜,殊不知这都是因为有了这样一笔进项。

  至今说起这段往事,唐春潮都不免有些得意:“他们要看什么,我们马上就能拿出来。”然而,没等唐春潮高兴两天,一场风波就降临了,他们去伊顿的参观引起误解,最终成为引发风波的直接导火索。


点 评

  按说与伊顿的股权交易,并不直接涉及企业内部利益分配,但仍然成为内部闹事的导火索,可见企业生产关系的调整改变,是员工关切度最高的,比起上什么产品,盖什么车间,买什么设备来,对每个员工更重要。


风雨不动安如山 

  口 述  我仔细观察了一下,虽然大家吵吵闹闹,但我周围一米之内没人近身过来。我对他们说,我做的事情没有错。有人道:你全对?我说:我肯定是对的。那你敢写下来吗?他们逼问。我答道:拿纸来,我进开关厂办的任何事情都是经得起考验的!那你签上名。我就签上唐春潮,几月几号。

 唐春潮


  唐春潮一行回国没几天,常开员工中突然风传“公司已以两亿美金卖给外国老板了”、“大部分职工会下岗”、“唐厂长全家要在五月中旬移居海外”…… 

  当时唐春潮并没太当一回事儿,无中生有,也没法儿跟它认真。“什么卖厂,我们就是去参观。有董事会纪要,谈到去美国的情况,只是技术上与他们加强合作,谁说卖厂了?” 

  但事情远没有唐春潮想得那么简单。4月25日中午,有人在员工食堂等处散发传单,上书“捍卫民主,尊重法制,维护权利,不然权利和利益将离我们远去。团结起来争取本应属于我们的权利”等等。当天傍晚,上百名员工到常熟市政府门口“集体上访”,要求彻查常开的“改制问题”。 

  4月26日,常熟市一位副市长会同市政府办、发改委、总工会、信访局等召开班组长以及职工代表会议,澄清一些争议问题。这位副市长离开时遭到少数人的围攻。 

  4月27日,150多名员工再次来到市政府门口上访。这天,唐春潮正好在市内办事,公司的人出于保护他的想法,劝他不要回公司,但唐春潮执意回来。 

  4月28日,8点半上班后,人群开始涌入公司办公大楼,继而追堵公司高管。唐春潮被围在成套销售办公室,情绪激动的员工不断责问他改制问题,持续了两个多小时。 

  “主要是辩论,为什么卖厂了?我说没卖。那你们到美国去干什么?我说去参观。你改革改制怎样怎样,我说,都是按照政府要求和规定政策办的,没有错。你都对的?我说,我都对的。后来也讲不出什么来了。”期间,一些职工情绪有些失控,但唐春潮始终冷静应对,并且说到做到,把自己说过的话写下来并签名。鉴于唐春潮多年来对常开的贡献,以及他一贯在公司的权威,这些人都还注意与他保持一定距离,但公司一些高管却受到了人身威胁。当天一群员工围住一名高管在那里推推搡搡,正好被唐春潮看到,他厉声喝止:你们干什么?!“那个领头者,看见是我,就赶紧住手。” 

  但一些职工的情绪还在进一步恶化。28日下午,部分员工聚集在公司广场,开始罢工。 

  4月29日,常熟市企业改制工作“回头看”领导小组进驻常开,市领导通过厂内广播发表讲话,要求职工立即恢复生产。上午,唐春潮前往成品仓库动员复工发货,没有成功。下午,罢工人员占领成品仓库。厂里组织公司全体党员进库发货,又遭到强烈阻挠而失败。部分罢工人员还在仓库内彻夜守卫,乱丢烟蒂。 

  4月30日,常熟市党政主要领导坐镇常开部署工作,150多名罢工员工继续在成品仓库坚守。下午2点半,常熟市公安局向仓库内发送“公开信”,要求员工“限时撤离,否则将采取行动”。 

  就在政府要强力平息事端时,唐春潮站了出来。“30号下午来了200个防暴警察,我当时说绝对不能开到厂里来,你们开进来抓了人完事了,接下去的工作谁做?所以警察没有进工厂大门,还惊动了苏州的警察,都停在厂后开发区管委会的广场上,没有进厂。” 

  风口浪尖上的唐春潮,此时考虑得更多的还是常开的未来,他不想在企业闹得干部与工人对立起来,他要用自己的办法解决冲突。“集合了170多个党员干部,我让他们在公司大会议室里待命。到下午3点,我跟他们说到仓库去,两个人架一个人,把罢工人员带出仓库,他们打人不要还手,骂人不要还嘴,这是行动要求。我就领着大家去了。一直到晚上6点半,总算把闹事的人都架出去了,然后开始发货,一直发到半夜1点钟。” 

  惊心动魄的一天终于过去了,但可惜的是,这批凌晨发出去的产品后来部分被陆陆续续返回来了,因为还是错过了客户要求的交货期。 

  5月1日,鉴于停工数天耽误并滞留了一批订单,常开决定利用“五一”期间的7天假期加班赶工。原本罢工的员工都来了,因为常开一直执行的是“公休日加班双倍工资、节假日加班3倍工资”的政策。但是,五一假期一过,到了5月8日,一帮员工又“冲进已经恢复生产的车间,抢夺别人手里的工具,要大家罢工”,部分车间由此重新陷入瘫痪。是可忍,孰不可忍?当晚,三名“闹事为首者”被行政拘留。5月12日下午,常开恢复生产。为期8天的停产风波,就此结束,企业蒙受直接经济损失逾3500万元。 

  7月13日,50名职工再次到常熟市委、市政府集体上访。8月29日,厂里部分车间分别停产。其后,再度恢复生产。 

  从4月28日开始,事态发展最为紧张的那十多天里,唐春潮一直都没有回家,就住在厂里,也不要别人陪同。在其他人看来,公司当时正是是非之地,哪里有家里安全?而他的家人则更为他担忧,但他只是每天一个电话报平安。对唐春潮来说,有太多的理由要留在公司,去应对、处理和思考,也有更多的理由难以说走就走,那是责任、牵挂和情感。 


点 评

  一次罢工风波,造成企业损失若干,这是有形的,但怎样来评估所造成的无形损失呢。起码在一段时间内,听到风声的用户其采购意愿会受到影响,在行业内外也会留下印记,特别是企业内部人在思想与情感上受到激烈的冲撞,一时很难平复。比如高管与一般员工的关系,员工之间的关系,都会产生裂痕,需要有极大的智慧来修复。 

  这恐怕也是摸着石头过河的代价。


第二十二节 2005年继续改制 


独具特色的出资职工

  口 述  5月1日开始厂里节日加班,我就在办公室里思考怎么缓解矛盾。就这么几天,想了个方案,原来注册资本1.1亿元,扩充到1.9亿元,吸收职工再进来,挂靠在股东身后,股东从30个扩展到39个。职工挂靠在股东身后出资,只有损益权,没有直接的发言权、表决权。他的发言权、表决权必须通过与他的挂靠股东交流,通过股东来反应诉求。

 唐春潮


  2005年5月10日,常开董事会公布《增资扩股实施方案》,进行又一次改制,这是唐春潮在罢工风波那些天里苦思苦想的结果。

  在这个方案中出现了一个新名词:出资职工。

  “出资职工”是常开发展史中一个具有特定含义的名词,它的意义接近于公司法中的“隐名股东”。按照法律界定,隐名股东也叫实际出资人,是指为了规避法律或出于其他原因,借用他人名义设立公司或者以他人名义出资,但在公司的章程、股东名册和工商登记中却记载为他人的出资人。与此相对应的,称之为显名股东(或挂名股东),是指记载于工商登记资料上而没有实际出资的股东。

  由于平时广泛涉猎报刊资料,年轻时还曾经被借调到财务科一年,唐春潮对公司架构及相关财务专业的知识底蕴发挥了作用,他终于想出一个“没有办法的办法”,就是“出资职工”概念,并重新找回企业改制的共识。所谓“出资职工”,定义为“是指挂靠在股东身后的出资人,他们只有损益权,其发言权、表决权不是直接实现,而是通过其挂靠的股东来反映。”

  根据2005年的《增资扩股实施方案》,公司注册资本从11000万元增加到19065万元,增加了8065万元。出资职工在出资份额上设定出七个档次,从普通员工的1~3份,到车间班组长等的4~5份,以至中层干部等,其上限为30份。每份出资额度为一万元。通过增资扩股新增的股份,唐春潮的分配原则是由出资职工出一半,另一半从公司积累的工资总额的余额配股,除注册股东外,每人可配1.5万元。据常开《2005年度董事会工作报告》记录,公司注册资本增加的8065万元,以货币资金投入5920.5万元,以工资基金量化转增2144.5万元。这也就是说,常开员工以出资职工的身份重新又获得了企业的“股份”。后来《增资扩股实施方案》又作了修订,增加了股东数量,新增9名股东,每人45~55份股份。 

  不过常开职工的出资,不同于一般的持股方式。在常开股东名册上是看不到这些员工名字的,他们挂在39名股东身后。他们有出资证、出资协议、收款收据,其中收款收据由公司财务科出具,写明具体的出资额,以及出资职工、挂靠股东的姓名等。这也是常开借鉴有限责任公司中隐名股东的相关操作方法,自创出来的。为了使这套方法更合乎法则,常开对“出资职工”的规则制定和操作方法上,做了很多工作,制定了很多细则。 

  2005年5月17日,常开公布《增资扩股实施方案》、《职工认购出资份额通知书》,向员工征集认购款项。下发《职工认购出资份额申请书》,让职工自愿填写出资,并写明其挂靠股东的姓名。同时出台办理《出资协议》,明确出资职工与挂靠股东之间的责权利,双方签字认可。后来又出台《注册股东与出资职工监督管理办法》,成立“注册股东与出资职工监督管理小组”,接受公司工会指导。 

  5月28日,常开召开三届第一次股东会议,通过增资扩股方案。 

  为了更好地平衡股东与出资职工、干部与员工之间的利益关系,常开在2004年制定的“专项奖励基金”的基础之上,又增加了几个条款:适度增加职工工资收入;对仍在职的职工参加四项商业保险:即家庭财产险3万元、团体人身险每人1万元、还有附加意外伤害险和附加疾病住院保险。 

  同时,唐春潮在利益分配上首先拿自己“开刀”。2004年常开第四次改制将8570万元职工股按比例出让给唐春潮等30名新股东,当时常开的注册资本额为1.1亿元,唐春潮持股30%,金额为3300万元。2005年5月28日,唐春潮将自己的持股比例削减到17.31%。半年之后,2006年1月5日,常开召开三届十次股东会议,唐春潮再次减持股份,下降到总股份的7.84%,出让的部分进行了股东间的股权转让。 

  这样一来,常开的股权结构成为:注册资本19065万元,股东39名,占股权的60.46%,其中唐春潮个人持股占7.84%;委托出资职工1355人,占股权总额的39.54%。这样一个结构中可以清晰地看到,普通员工的持股比例已经达到四成。 


点 评

  改制,就是利益再分配。涉及所有人,但有人得,有人失,这是最正常不过的事儿。 

  过去,说国企的大锅饭不好,出资人缺位,产权不明晰,才效率低下,于是中央政府一呼百应,改! 

  一直改到大多数国企变成私企,大多数资产明确属于少数人,自上世纪90年代末开始的这一轮改革核心,实际是较少一部分人获得较多的利益。 

  从风波中走过的常开,真正把握住了改革的精髓,利益再分配,是为了让更多的职工最终长久获益。 

  唐春潮是有大胸怀大格局大智慧的人,他拿捏住了利益分配的分寸,显示出一位真正共产党人的坦荡胸怀。


第二十三节 2008年继续改制


特立独行的“国进民退” 

  口 述  市委书记刚开始看了我们的方案之后,说怎么“国进民退”啊,大家不同意。一天半夜,经信委主任打电话来告诉我说,市委书记让我听听职工意见,如果75%以上的职工同意,政府就收回股份,如果不够75%,就不收。我床头有纸笔,也不愿开灯,就在床上写了几条。第二天一早打印出来发给每个职工。同意、反对、弃权,2个小时民调结束,95%以上的人同意,极端的还写上最好你们的股权都卖给国家,只有2个人反对。我将职工意见装订成厚厚的一本,拿给市里,市里就同意了。   

 唐春潮


  2008年,常开的股权结构又发生了一次重大变化,从一个民营企业变成混合所有制企业,其中国有股占20%。也就是说,39个股东要转让其持有股权的1/3,卖给国家,出资职工持有的出资一分不动。唐春潮主导了这次改制。 

  2008年1月1日,我国正式实施《中华人民共和国企业所得税法》(以下简称“新税法”),规定企业所得税税率为25%,并对国家需要重点扶持的高新技术企业实行15%的优惠税率。和1994年《中华人民共和国企业所得税暂行条例》相比,新税法不仅统一了内外资企业的税率,而且下调了原有33%的企业所得税税率。这一改革使得呼吁多年的统一内外资纳税率有了结果,而且税率的下降对于广大企业来说,无疑是一大利好。然而对于常开来说,却成了一个烫手的山芋。 

  由于常开被认定为国家高新技术企业,纳税率降低为15%。按照2008年的利润3.3亿元计算,常开的纳税额将从原来的25%下降到15%,约3300万元。这部分减免的税款进入企业净利润,年终可将用来股东分红。39名股东,一年的分红总额一下可增加约2000万元,平均每人可多分红50多万元,这笔款项和当年常开职工人均年收入7万元相比,存在着巨大的差距。 

  唐春潮再次陷入苦思苦想,为了不再拉大干群之间的收入差距,他决定把企业20%的股份重新交还给地方政府,让企业成为拥有国有股成份的混合所有制企业。他有几个层面的考虑:第一,解决干部员工收入差距过大的问题;第二,将这笔红利交到政府以后,可以资助地方一些处于困境的国有企业;第三,企业引入国有资本,就具有了国资身份,企业职工心里也踏实;第四,国家的一些大型项目招标,具备国有股的企业比较容易中标。

  这种另类的“国进民退”方案对于地方政府来说,相当于国有资产的卖而复买,有利于取得政府的支持。因此,方案一报到常熟市经信委主任那里,就获得了大力支持。对于市经信委来说,如果拿到常开20%的股份,每年的股息红利在四五千万元,这可以用来支持其他效益不佳的地方国有企业。方案再报到市里有关职能部门,也获得了广泛认可,企业原来是国家的,回归国有自然是一件好事。

  但常熟市委书记看到这个方案却考虑得更多。这一史无前例的个案,操作起来确实是无先例可循。后来市委书记又提出了一个解决方案,在常开公开征求职工意见,如果75%以上的职工同意这种方案,政府就接纳常开股份。事情到此,进展得很顺利。2个小时的表决时间,95%以上的职工同意方案内容,只有2个人反对。

  这个方案实际上是常开在“自削刀把”,让国有股重新回来,就是现有股东将他们应该得到的股息红利转让给国家。几年前的“国退民进”改制让十几万国营企业变成了私营企业,也造就了无数个亿万富翁、千万富翁。“国退民进”已是既成事实,国家没有让退,其他企业没有要退,常开为什么要退?常开的几次改制合乎规范,股东红利也是国家承认的合法收入,为什么要转让出去?我们勤勤恳恳地工作,为企业做出了很多贡献,为什么要减少我们的收入?也有股东一时想不通,也不太愿意。当时常开的股东共有39名,唐春潮挨个跟其他38名股东谈话:“想多分钱,可以啊,再努力努力,失去的利润不是又回来了吗?2008年利润是3.3亿元,我们努努力,看利润能不能达到4亿元。”唐春潮在这里给股东们讲愿景,好在这个愿景在2009年还真的实现了,2009年常开的利润冲到了4.18亿元。“他是董事长,他自己就是那么做的,而且大家也都相信他的。如果大家真的把国家减免的税款分了红,我把钱拿回家,我想我老婆可能都不能同意。”股东们对唐春潮的充分信任和理解,让这个方案最终得以实施,唐春潮的股份也降到了5.07%。

  注重企业的整体发展,压缩干群收入差距,顾及社会舆论的影响,唐春潮这个常开的当家人越到企业发展顺利的时候,越不是只考虑常开自己的利益,他要为社会着想,他要为政府着想,只有常开自己好还不行,还要其他人也好,这个社会才能更加安定。


第二十四节 2010年继续改制


退休即退股 

  口 述  为什么要退出股份呢?我想来想去,我们的改革改制由于多种客观因素,是“摸着石头过河”的,并不是完全市场化运作,而是在当时的历史条件下,靠政府政策、规定、文件操作,还是传统的管理模式。如果我们的企业改制,按现在的模式进行资产评估、然后挂牌、拍卖的程序进行处理,那才是市场经济,但我们在当时恰恰只是按政府文件规定进行转让的,既不包含无形资产,也不是完全的市场化运作。对于我们股东来说,在不完全市场化运作的改制下得来的股份,理论上也不完全是属于你的。因此要与时俱进,逐步完善规范,按法律办事。

 唐春潮


  2010年,唐春潮在几次被推迟退休之后,终于到了可以退休的时候,这一年,他69岁。

  2010年5月的一天,总经理王春华、常务副总经理管瑞良都在国外出差,唐春潮自己在公司开始了一个大举动。他把在厂的年轻股东和即将退休的七八位股东找来,分别跟他们谈话,中心议题是公司股东退休时把手中的股份全部退出,这其中当然也包括他自己。 

  如果说2008年国有股的进入,已经让39名股东“利益受损”,那么随着公司利润的增加,股东的收益还是得到了弥补。而退休即退股不同,它不只是“利益受损”的问题,而是完全没有了红利。显然这次唐春潮与股东之间的沟通会艰难、棘手得多。“我跟他们一个一个地谈,有的甚至谈两遍、三遍,有些在谈第一遍的时候提了一些意见,我修改后再谈。” 

  唐春潮耐心地跟他们讲道理。第一,常开的改制并不是市场化的运作手段。按照市场经济的运作模式,企业改制时首先要对资产进行评估,然后再挂牌出售、拍卖。但常开的改制在当时的历史条件下是在政府主导下进行的,其中没有包含企业的无形资产等。因此对于股东来说,这种方式得来的股份,并不完全属于股东个人。第二,大家都不是天生的股东,是国家改革开放带来机遇,企业改制后才成的股东。这个股东来自于三个平台的建设:首先自己要努力工作,其次要有施展才能的舞台,第三就是要有党的政策。这三者不能分割,如果自身不努力,给了很好的平台,也做不出什么成绩;如果不给平台,个人能力发挥不了;如果努力了、给了平台了,没有党的改革开放政策,也富不起来。因此,唐春潮最后得出了结论,国家该给你的都给你了,你也得到了,该是还给企业的时候了。 

  不过道理是道理,该想不通的还会想不通,而且最要命的还要过家庭关。唐春潮结合个人实际情况,与老同志比,与革命前辈比,再一番深入摆事实讲道理,终于全体39名自然人股东都在“股东退休退出全部股份”的约定书上庄重地签上了自己的名字。 

  延续一贯周到、细致的工作作风,唐春潮特地趁王春华、管瑞良这几位新生代领导出国考察不在公司之际去做这件事,事先也没有透露任何信息给他们,因为他的考虑是:“如果他们在,别人会想是不是王春华他们想出来的,他们要当董事长、总经理了,要把我们这些老的都干掉。” 

  唐春潮率先垂范,2010年12月22日他退休,到2011年1月全部股份便退出了。当时的媒体敏锐地捕捉到这一话题,从中央到地方,从行业到网络,进行了广泛的报道。《工人日报》是首家对此事进行报道的中央级媒体,在2012年6月22日的头版头条上,该报以《“股份有序流转”激活企业永续能量》为题,报道了常开废除股权终身制的事件。事后,常开党委办公室的人员透露说,由于当时国有改制企业还鲜有这种方式,当记者的稿件上交以后,审稿总编辑还叫要闻部主任特地打电话到常开,核实此事的真实性,在得到最后的肯定答复后才将此文放行。随后凤凰网、新华网、《人民日报》等也进行了报道,行业媒体《中国工业报》、地方媒体《常熟日报》均以整版的形式整体进行专门的报道。 

  70岁的唐春潮放下了他在常开所有的职务和股份,退休了。但常开没有忘记他,放开他。2010年12月,常熟市发展投资有限公司发文(常发投【2010】16号)决定:委派唐春潮同志为常熟开关制造有限公司国有股股权代表,参与公司重大事项决策,聘期为3年(2011年1月~2014年1月)。而公司董事会也在慎重思考之后,聘请唐春潮为公司“终身荣誉董事长”。作为唐春潮的老部下,现任董事长王春华十分理解唐春潮的心情:“20多年来,他将一家开开关关的小厂发展成在行业中规模和影响都很大的企业,这种感情是难以用语言来表达的。”

  三年期满,常开的国有股股东——常熟市发展投资有限公司鉴于唐春潮在担任国有股代表三年期间,对国有资产保值增值所发挥的良好作用,再次聘任他为公司国有股股权代表,任期三年(2014年2月~2017年1月)。2014年3月,常熟市委常委、常务副市长代表市委、市政府向唐春潮颁发了聘书。


点 评

  在巨额利益面前,唐春潮讲出了这样掷地有声的道理:“第一,常开的改制并不是市场化的运作结果。按照市场经济的运作模式,企业改制时首先要对资产进行评估,然后再挂牌出售、拍卖。但常开的改制是在政府的主导下,按政府文件规定进行的,其中没有包含企业的无形资产。因此对于股东来说,这种方式得来的股份,并不完全属于股东个人。第二,大家都不是天生的股东,是国家改革开放带来机遇,企业改制后才成的股东。这个股东来自于三个平台的建设:首先自己要努力工作,其次要有施展才能的舞台,第三就是要有党的政策。”因此,唐春潮最后得出了结论,国家该给你的都给你了,你也得到了,该是还给企业的时候了。 

  上下几十年,中国的改制企业千千万,能讲出唐春潮这样一番道理的老总能有几人?而能做出退休即退股行动的,并且从此立下规矩的,非唐春潮莫属。向一代中国企业改革的先行者与带头人唐春潮,致敬!


放下金饭碗

  口 述  2005年的罢工事件对我来说既是坏事也是好事,如果没有这场巨大的风波,我可能也不会考虑很多。这些年企业不断发展,大家各方面的收益都得到提高,但是也有很多问题凸显出来,这是符合历史发展规律的。我们的企业改制不是完全市场化运作的,如果退休的时候把股份带走,这就与国家最初进行国企改革的初衷相背离。过去改制主要是想打破“铁饭碗”,让企业有发展下去的机制。现在我们退休把股份带回家,就是让自己捧走一个“金饭碗”、“银饭碗”,比“铁饭碗”厉害多了,哪里还谈得到去打破?

 唐春潮


  尽管唐春潮真的做了,在退休即退股这件事上,还是有很多人不理解或不相信。

  2012年唐春潮退股一事过去很长时间,还有社会上有相当地位的人私下向王春华打听:“唐厂长的股份退出去是真的还是假的,是不是放在你身上,然后让你分钱给他?”

  退休即退股从2010年开始提出来,到2011年实际操作,期间不过经历了半年时间。但在唐春潮那里,这个方案从2005年便一直在他心中萦绕。长达5年的时间,在他的心头反复地拷问着:为什么风波会出现在一个盈利水平很高的企业身上?企业将来怎么办?怎么做才能让企业万年长青?“特别是我到退休年龄了,就在想这个事情怎么向企业有个交代。于是就想到退休后要跟职工一样,把股份退出,让股份在企业里有序流动,才能有活力,才不会变成一潭死水,不会让活着的人给死了的人干活。”最后,还是在股权上做文章。

  然而,对于股东来说,退休即退股毕竟不是一笔小数目,比如最大自然人股东唐春潮持股5.07%,失去的利益无疑是巨大的。但对于钱的问题,唐春潮早就想得很清楚了:“把股份留着好像看上去很有财富,但这不是财富,是包袱。企业好的时候,人家会说你看他不干活,比我们拿得还多;企业不好了,人家会说都是因为他们,只拿钱,不干活,企业才成了这样子。所以与其背着个包袱走,不如走的时候卸掉。” 

  在公司前途和个人利益的天平上,唐春潮永远是偏向前者。为了让股份成为激励在职员工的一个方法,为了让企业永葆活力,唐春潮不惜牺牲自己和一批老臣的利益,为年轻人、为企业的未来添砖加瓦。“新进来的员工,满一年以后完成工作任务,遵纪守法,就可以出资3份。但企业的注册资本只有这么多,只有老股东退出来才有份额给他。职工退休时出资款要退出,那么股东也要退出,大家都是平等的,离开企业就要还给企业。有了退出来的股份,企业就可以再分配。在常开,为年轻员工营造了这样一种氛围:“你本事大,就可以选你到股东队伍中来,就有希望当董事长。我们王总(王春华)就跟一个新进来的员工说,努力干,将来你就可能取代我的位置。”唐春潮说。 

  2005年的风波让唐春潮深入思考了很多问题。一方面是将企业改制与国家整体国企改革的思路结合起来。在关于退休即退股的问题上,唐春潮一直强调的还有一点,就是无论企业的股权如何变化,都不能与国家国企改革的思路背离。不能说打破了一个“铁饭碗”,却变成让股东捧上个“金饭碗”。 

  另一方面是将新的股权变化放到法律层面去操作,让好办法成为制度,保证公司长治久安。“过去企业改制遵从的是政府文件,这次股东退休即退股一定要放到法律框架下制定。市场经济是契约经济,股东之间是契约关系,公司章程也是契约,大家只要签字就要按照这个执行。”唐春潮仔细研究了从1999年到2005年几次修订的《中华人民共和国公司法》,其中2005年前修订版的第七十二条规定为:“有限责任公司的股东之间可以相互转让其全部或者部分股权”。而2005年修订版后和以前旧法不同的是,第七十二条又增加了一行字:“公司章程对股权转让另有规定的,从其规定”。按照法律允许股东转让股份的规定,以及该条新增内容,唐春潮将“股东退休后股份退出”,先与39名自然人股东订立“约定”,然后再写进本公司章程之中。同时,第七十六条规定“自然人股东死亡后,其合法继承人可以继承股东资格;公司章程另有规定的除外。”在这一条法规上,唐春潮又为自己的退休即退股找到了法律依据。 

  2010年12月,唐春潮辞去公司董事长、董事及法定代表人职务,正式办理退休手续。2011年1月,唐春潮等3名退休股东将持有的全部股份退出。2012年至2014年,又有5名股东办理了退休退股手续。而常开利用这些退股,经股东会表决通过,吸收了11位新股东,包括两名博士和一名硕士毕业生。“他们进了股东队伍后,就不会跳槽了。”这也就是唐春潮的如意算盘了。而更多新进厂的职工也按照相应规定,申请购买了出资。 

 

点 评

  唐春潮是一位真正的企业家,一位优秀的企业家。因为他的目标一直很清晰,不是赚更多的钱,虽然赚钱并不错,但他的常开有更远大的目标:有利于企业的长治久安。


第二十五节 2013年继续改制

  

  口 述  从2008年重新引入国有股开始,常开就成为了一个真正的混合所有制企业。2013年为响应中共中央发展混合所有制经济的号召,他们再次追加了10%的国有股。国有股参股,而不是控股,也不干预企业的生产经营,仍然采取民营企业的运作机制,这种做法是在目前市场经济环境下,生产关系适应生产力的一个典型案例。常开搭建了一个真正有中国特色的上层建筑,开创了国有企业改革的新模式。

原机械工业部副部长 沈烈初


  2013年11月,党的十八届三中全会审议通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》提出,积极发展混合所有制经济。国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济,是基本经济制度的重要实现形式,有利于国有资本放大功能、保值增值、提高竞争力,有利于各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。允许更多国有经济和其他所有制经济发展成为混合所有制经济。 

  正是在这个大背景下,2013年12月16日,常开召开了五届第十一次股东会议,审议通过了《关于进一步优化股权结构、促进企业可持续发展的方案》,决定在2008年末自然人股东向国资方——常熟市发展投资有限公司转让20%股权的基础上,继续由自然人股东向其转让10%的股权,使企业中的国有股增加至30%。 

  12月17日,常开四届工会委员会第二十六次会议暨三届十八次职代会主席团成员及代表组长联席会议通过上述方案。2014年1月,常熟市国有资产监督管理委员会批复同意常熟市发展投资有限公司增加(受让)常开10%股权。 

  2008年引入国有股份,从当时的环境来看,是常开考虑到由于税率降低,会增加股东分红的额度,由此将进一步拉大股东与一般员工的差距。股东20%股份的出让,显然起到了团结、稳定兼顾公平的作用。5年过去了,随着常开经营效益的提高,股东与一般员工的收入仍然处于非同步增长状态下。这一点在2012年公司管理高层就有过深入认识。当年,在唐春潮的提议下,股东大会通过了一个决案,设定了从董事长、总经理到中层干部股份的上下限。2013年,在保持职工出资维持不变的情况下,还准备再次降低股东的股份。正值党的十八届三中全会倡导发展混合所有制经济之时,常开提议再度将10%的股份转让为国有股份一事,受到了常熟市政府的欢迎,而全体常开员工也普遍表示支持。 

  正如沈烈初老部长所言,唐春潮以及常开两次将股东股份进行转让,其中一个重要考虑就是让“常开长治久安,成为百年老店”。早在2004年,当常开员工首次在顺境中表现出“小富即安”的意识时,唐春潮就在开展企业的“双思教育”中(居安思危、思危求进)向全体员工发问:为什么有的企业“长领风骚上百年”,而有的企业却“只领风骚一两年”?并且告诉员工们:“大量正反事实告诉我们,之所以会产生如此迥然不同的结果,就是企业能否保持对环境变化的高度敏感。”2009年受全球金融危机的冲击,一些企业处于风雨飘摇之中,同时还不时爆出老板“跑路”的消息。虽然常开表现得岿然不动,而且还坐下来讨论第二年为职工加工资的问题,但唐春潮仍然给职工们打预防针:“从目前整个形势看,明年一季度销售可能不会好,大家要有充分的思想准备。有的同志不要看到一季度生意不好,就以为厂里不行了,千万不要有这种想法。我1991年到开关厂,1993年宏观调控;1998年亚洲金融风暴,我们上下同心,咬紧牙关挺过来了,而且还能够稳步前进!”而在企业的体制方面,如何能够稳定人心、平衡矛盾、缩小差距,也是唐春潮反复考虑的问题。从让职工成为出资人,引入国有股,到退休退股,其目的其实都是为了一个,那就是建立百年老店。 

  “完善国有资产管理体制,以管资本为主加强国有资产监管,改革国有资本授权经营体制,组建若干国有资本运营公司,支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司。”十八届三中全会的《决定》对混合所有制经济的国有资产管理工作也做出了相应的规定。而常开的国有资本方———常熟市发展投资有限公司采取设立国有股股权代表的方法,行使保证国有资本保值增值的权利。通过三年第一个任期的管理,唐春潮作为国有股股权代表,很好地履行了他的职责,并由此在2014年开始第二个任期。“有监管就有制约,常开遇到重大问题还需要与国有股股权代表协商,如果我以后不当代表了,常熟市发展投资有限公司肯定会派别人来,这对常开是有好处的。”


点 评

  常开改制是一例难得的中国企业体制探索的经典案例,应该给予高度评价,并记入历史。

  特点一:从实践中来。虽然他们每一步都是按照上级政府部门要求和相关政策推进的,但每一次改制都是在具体实践中,认真做出来的,下的是真功夫,用的是实办法。中国企业改制,前无古人,需要自己摸索。不能照搬西方,不能教条主义,更不能马马虎虎走过场。常开的实践,确实为建设中国特色的现代化企业提供了好经验。

  特点二:解放生产力。改制是否成功,不在于改了多少次,改成什么样,而在于它所建构的生产关系,能否真正解放生产力,释放正能量。改制后的常开,一直保持了良好的发展势头。

  特点三:大义让利。改革是利益格局的变动,改制无疑会导致利益再分配。在巨大的利益面前,常开改制体现了对多数人的关爱和对精英的重视,既有对多数职工的持续照顾,又有对精英团队的优渥待遇,并且准确把握了利益的平衡点。

  特点四:规范有序。常开的出资职工制度、退休即退股制度等,是他们按照国家相关政策法规,结合本企业实际,在改制中探索出的行之有效的办法,并且师出有名,以法规条文的方式,将其规范化常态化,使未来继任者也有章可循,有法可依。

  特点五:国民相宜。从国退民进,到国进民退,最后达到国民相宜,多种所有制混合型并存,常开以自己真诚的实践,印证了党和国家对中国经济体制改革指出的方向。

 

第二十六节 打了8年的官司


处事硬,处人却硬不起来 

  口 述  2006年开始,他们跟我们打官司,打到今年全部结束。告我们改制这个不对,那个不对,但我们是根据政府的相关政策规定来做的,不是自己想怎么做就可以怎么做的。没有改革法,只能根据红头文件来做。如果错也是文件的错,摸着石头过河,谁也不可能保证不犯错。所以法院一审、二审、到省高院再审,我们都赢了,只是耗费了大量的精力。

 唐春潮


  一些员工对常开改制的质疑,在2004年的改制方案还没有得到职代会通过和上级正式批复时就开始了,有员工向苏州市纪委写检举信,反映唐春潮等在改制中侵吞国有资产问题,而改革方案却是在5月22日才经职代会通过。 

  之后就有了2005年5月的罢工风潮。当风波最终平息,随后“出资职工”的解决方案也平复了大部分职工的情绪,但余波却一直在延续。 

  此后对常开各种形式的检举不断,各级信访部门、纪检、税务、检察院都收到过相关的检举信。其中的内容主要分成三大方面。一是唐春潮的个人问题:包括侵吞、隐匿国有资产;挪用公司资金;改制资金来源问题。二是改制中出现的问题:有在改制中政府限时抓进度、搞运动问题;自卖自买国有资产问题。三是职工利益的诉求:股权证与持股卡问题;股权相对集中问题;对部分股东持有的股份有异议。 

  到了2006年进一步升级,一些被解除劳动合同的职工开始到各级法院告状。3月,两名职工因为2005年10月被解除劳动合同,向常熟市人民法院提起诉讼。6月,共有36名职工因劳动合同期满,未续签劳动合同,再度递交状纸。 

  到8月18日,又有部分员工以常开工会在未经职工授权、职工并不知情的情况下形成决议,低价全部将持股职工的股份转让给唐春潮等30名自然人,侵害了职工的合法权益为由向常熟市人民法院提起诉讼,请求判令常开的改制无效,并恢复员工持有的股权份额。一审败诉后,这部分员工向苏州市中级人民法院上诉,被驳回上诉后,又向江苏省高院申请再审。 

  8年中,先后有96人提起诉讼,法院立案187个。官司从常熟市人民法院、苏州市中级人民法院,一直打到江苏省高院。每个案子经过一审、二审、再审。除了对改制问题提出异议之外,一些职工还将“解除劳动合同”、“旷工被除名”作为上告的内容。每逢重大节日,一些人还去北京告状,甚至个别人还走出了国门,与国际工联、自由亚洲电台串联。 

  为了应对这些告状、官司,唐春潮在8年的时间里,不得不放下其他的工作,把心思用在应诉、写材料、研究法律和政策上。对改制的评价,唐春潮一直坚持他在2004年5月说过的那两个原则:“都是按照市里要求办的”,“我进开关厂办的任何事情都是负责任的”;对于那些告状者,唐春潮从来是“你认为我违法,你就去告我,不要跟我谈条件,我是什么条件也没有”;唐春潮也不怕威胁:“什么人都有,威胁我也不怕,法律会制裁的”;对于各种非官方的调查人员,唐春潮是“就不让他们进来厂子”。 

  从2004年5月罢工风潮中将个人安危置身度外,到应对8年官司中的坚守不屈,唐春潮像战士一样捍卫着企业的前途,守卫着信念和荣誉,从来没有退却过,也没有服过软。沧海横流方显英雄本色,唐春潮是一个地地道道的硬汉,他以他的无私坚持着信念、操守与价值观。直到2014年6月,所有的诉讼终以常开和唐春潮及30名股东的胜诉结案。 

  有人问及这些年他是如何挺过来的,作为新中国成立后培养出的第一代人,他仍然保留着对开国元首毛泽东的景仰:“很多职工的父母、祖父母是毛主席解放了他们,但现在他们还是反过来骂毛主席不好。毛主席这么伟大的人都有人来贬低他,更何况我们呢。”如果说,唐春潮在这近十年中始终是风雨不动安如山是对的,但他也有硬不起心肠的时候。副总经理张志刚在回忆当时的情景时曾说:“唐厂长有一次跟我们讲到那些他照顾进来的职工子弟,还指着他的鼻子骂,眼泪就差点掉出来了。这么些年,我就见过这一回。” 

  其实,唐春潮也是血肉之躯,近十年中他面临多少的困顿、委屈、艰难、心酸,旁人是难以想象的。在硬汉的另一面,他又是一个实实在在的重情重义之人:“1999年12月,一名职工因违反《中华人民共和国治安管理处罚条例》,被公安机关行政拘留。当时我正在出差,回厂后得知他已被开除了。后来这名职工的老婆,还有他80多岁的老父亲来找我,想让我照顾一下他,他们两个人哭哭啼啼的,我心一软,2000年7月26日,我就让那名职工又进来了。但我跟他讲条件,必须回家住,把家庭关系搞好。”就是这样一个人,在后来闹事中竟然闹得最起劲。 

  出水才知两腿泥。随着时间推移,那些闹事职工的子女年龄都大了,子女就业压力越来越大。想到昔日对唐春潮的态度,以及自己所做的一切,他们自感汗颜,但为了子女就业,他们去向唐春潮求情赔不是。此情此景,唐春潮表现得非常大度,对他们说,以前的事就让它过去吧,我也不会追究,人非圣贤,孰能无过?只要明白道理就是好,子女只要在工作中表现好,我们照样欢迎。就这样,企业先后解决了17名闹事职工子女就业问题。同样,对于闹事职工也同其他职工一视同仁,不加歧视,充分体现出一个企业家的宽广胸怀。 


点 评

  作为一个企业的一把手,如果心理不强大,很难在惊涛骇浪中,把好方向舵,拉稳起降杆。这种强大,还表现在正确对待曾经误解或伤害过自己的人。很长一段时间,唐春潮的办公室里,堆放着厚厚的上诉材料,其中很多话不符合事实,甚至在情感上令人无法接受。但他内心平和坦荡,风清云淡,拿得起放得下,从不去计较什么人什么事。

 

为什么越好越闹

  口 述  改革是一个全新的东西,有一个探索的过程,有一个逐步完善的过程,要尊重历史。关于企业的价值不能按照常规的想法,因为利益的计算是根据财务规定来清算的。 

 常熟市委书记


  8年的官司结束了,一切都已云开雾散,风平浪静,曾经波涛汹涌、铺天盖地的蜚短流长也戛然而止。但有些深层的疑问,却长久地困扰着人们:为什么像唐春潮这样开疆拓土的功臣,最后竟被冠以诸条罪状成为被告?为什么一个经营良好的企业会在改制中遭遇如此的非难?其实这个问题不仅困扰着唐春潮和常开人,也是常熟当地政府以及所有相关人的共同疑惑。 

  回溯近十年来的纷争可以发现,常开的改制资金来源,是当时一个反应强烈的问题。2005年10月由常熟市人大、政协组织的联合调查组出具的调研报告称,2000年的改制,唐春潮由原来的10股扩充到250股,每股2万元,应出资500万元。他本人出资20万元,向建设银行借款30万元,向常熟市市属工业公有资产经营投资公司专项借款450万元。这两笔借款及利息到2003年4月就还清了。7个副厂长总计向常熟建行贷款520万元,中层干部向建设银行贷款615万元,到2004年4月全部付息还清。这其中还有一个小插曲是,当时在向银行借款前,唐春潮规定厂级必须先交纳现金20万元、副厂级15万元、中层干部10万元。这是唐春潮用来加大股东先期投入的比例,增加股东的投资风险,并加重股东对企业责任的一种方法。而另一个实际问题是,当时谁也没有多少钱,同时由于中层干部人数较多,借款额相对较小,银行不可能与每个人都签订借款合同,因此只有以企业的名义借入,民营企业作担保,然后所有中层干部同企业签订借款协议,利息由借款人自付。这一项,唐春潮个人是承担了巨大的压力的,因为他一定要保证企业盈利,才能使副厂级及中层干部按时给银行还贷、付息。 

  国营企业改制的资金是否可以这样操作?常熟市市委副书记、常务副市长2005年8月2日专程来到常开,宣布市党政联席会议意见:“这种明确借贷关系并支付利息取得出资资金来源的做法,在当时不仅是开关厂这样做,其他改制企业也这样做,苏州全市的改制企业也这样做。这是在当时历史条件下,公认的‘经公司股东会同意的其他合法形式’的资金来源。” 

  另一个问题是,改制是否合规、合法?这一点,也明确指出:“我们的企业产权制度改革的过程是不断完善规范的过程,这是我国处于社会主义初级阶段国情所决定的。但并不是说改制没有规范,而是有严格的要求程序,那就是一定时间段由各地党委、政府制定的政策。衡量改制是否合法有效,必须放在历史的背景下,对照当时的法律、法规和政策规定,而不是用现行的法律、法规、政策去衡量对照历史的做法。” 

  3年之后,常熟市委书记也谈到了这个问题。他在2008年7月14日接待常开上访职工时,也提到了改革是一个全新的、探索的过程,要逐步完善,要尊重历史。 

  但为什么一些常开职工一直不能认同各级政府的解释,执意要以检举、上诉、上访等各种方式去寻求答案,这其中不能不提到当时社会的大环境。 

  中国国有企业的改革,是摸着石头过河,从1997年开始试验,1998年大规模推广,到2003年进入尾声。期间有成功的范例,也出现了许多问题。2003年11月30日,国务院国资委出台《关于规范国有企业改制工作的意见》,对前一段时间出现的种种不合规现象进行了规范。地方各级政府也纷纷成立“改制回头看”工作小组,力求对前一段时间的改制工作进行纠偏。2005年5月11日,常熟“改制回头看”工作小组进驻常开,展开调查。 

  常开改制是否合乎法规,唐春潮到底有没有问题?在经历了工作组、纪检、检察、法院、政府各种职能部门的轮番审查、检查、调查之后,还真被查出了一个问题。 

  2005年2月,苏州市地方税务局稽查局接到举报称,唐春潮及一些股东在第四次改制中使用公司分配的红利直接转增资本时,没有交税。这里显然有一个政府各部门之间的政策差异。江苏省1997年的地方文件《江苏省委、省政府关于放开搞活我省国有、城镇集体小企业的意见(试行)的通知》第三部分放开搞活小企业的政策措施第十项规定:“职工用分红直接转为股份的免征个人所得税。”2008年7月14日,常熟市经贸委领导在接待常开上访职工时解释说:“1997年江苏省委,省政府出台文件,为了鼓励企业再投资,将个人收入用于再投资的可以免征个人所得税。之后,国家税务总局出台文件,凡是应征的个人所得税,一律按照规定缴纳。故而就出现了开关厂补交个人所得税之事。而且当年开关厂被苏州国税局和苏州地税局评为税务A级企业。” 

  2005年9月26日,苏州市地方税务局稽查局根据《中华人民共和国个人所得税》第二条、《中华人民共和国税收征收管理法》第十三条,国税发【2003】第0238号文件的规定,决定对唐春潮等30人补征个人所得税1400多万元。正是考虑到政府各部门之间的政策差异,当地税务局对常开及唐春潮等30人的处理是补征税款,而没有罚款。 

 

 

  2011年5月26日,常开时时彩投注平台庆祝CM系列塑壳断路器销售突破1000万台典礼。图为唐春潮(前排左三)与员工合影。

  通观常开的整个改制,最终的结论毫无疑问是被肯定的,但为什么却出现了近十年的波动?常熟市人大、政协组成的联合调研组出具的调研报告分析了其中的原因:“一是企业第四次改制后,在职职工股份退出,少了一块红利收入;二是美国伊顿公司意向收购公司之事,引起失去现有不错的岗位和较丰厚经济收入的担忧;三是企业思想政治工作有所弱化,企业经营层、管理层在有关职工群众切身利益的问题上与广大职工沟通较少。”


点 评

  其实,企业不好,闹也闹不出什么名堂。企业做得好,个别人闹得才起劲,这也算是个道理,唐春潮也早想明白了。

  只是一场官司旷日持久,不光是搅得人不得正常工作,而且在精神上也备受折腾。唐春潮将此事全揽在自己名下,不让其他同事分心,也不让后任再被纠缠,整整八年,他付出的决不仅仅是时间。


第二十七节 经营之道

 

做高利润的企业 

  口 述  2008年爆发世界金融危机,当时的市委书记问我,你们2009年什么打算啊?我说,2009年零增长。他说,怎么个零增长?我说,经济形势这么不好,我肯定保证零增长,不低下去,也不会大起大落,这样企业才能稳定,但是我的利润会大幅上升。他问,不增长了,利润怎么能上去?我说,日子困难的时候材料便宜。结果,我们2008年的时候利润3.3亿元,2009年就增长到4.18亿元。

 唐春潮


  在整个“十五”期间,2009年是我国机械工业遭受金融危机重创的一年,是这个五年计划中生产及销售增长率唯一低于20%的一年。特别是2009年上半年,形势更加严峻,其产值增长率只有7%,而利润下滑7%。 

  也就是在这个时候,时任中国机械工业联合会执行副会长蔡惟慈,在满眼萧瑟中看到常开这样一片绿洲时,不由得心生感叹:机械行业的平均利润只有7%左右,老唐搞了几个七,我想不通。 

  而实际情况就是这样,2008~2009年常开逆势而上。唐春潮在公司二届七次职代会及2009年度中层干部聘任大会上讲道:“我们企业现在账户上有多少钱,大家猜一猜。讲出来可能会吓一跳,不是没有钱到吓一跳,而是开关厂账户从来没有过这么多钱,有2.8亿元之多!”“昨天银行还要求我们去借钱,好让他们渡过难关。因为他们借不出去,也没人去借,是不是没人去借就随便什么人都可以借到呢?不是。有的人口袋里有钱不需要借,有的人口袋里没钱银行又不愿意借,因为害怕要不回来。” 

  对于经历了沟沟坎坎、起起伏伏的唐春潮来说,2009年的波动真的没什么。“2009年,当大家都遭遇困难时,我们很多新产品又推出来了,我们一点儿也不困难。所以我说市场普遍困难的时候不要消极,就要在这个时候去找空间,找产品生存的空间。” 

  “手上有钱,心中不慌”。2009年的常开,显然把眼光放在更高的层次上。这一年,他们制定出“2010~2015年6年规划总报告”,为公司新一轮的发展明确目标。同时,他们继续加大科技投入。全年完成了1E级智能型万能式断路器和塑壳断路器、CW3-6300三、四极智能型万能式断路器、CM5(Z)-250三、四极塑壳断路器等9个新产品的科技成果鉴定。其中CM5(Z)塑壳断路器各项指标达到国际领先水平。CW3-6300智能型万能式断路器短路分断能力和短时耐受指标也达到国际领先水平。 

  作为一个当家人,唐春潮深知企业最终效益的取得需要方方面面周全的考虑。同样是在公司二届七次职代会及2009年度中层干部聘任大会上,他给大家算了一笔放心账:“我们明年所用铜的套期保值期货已经买好了,2万多元一吨。今年上半年,铜的售价还是五六万元一吨,明年我们用的铜基本定位不到3万元。我们一年用铜2000吨,每吨节省两万元,全年就是4000万元。所以,新一年的销售如果做到与2008年一样多,我们的效益就会很不错。” 

  利润,是唐春潮做企业最看重的东西。“在困难的时候,要抓住机遇也要寻找成长的缝隙,不要一味地追求增长,要追求利润能不能增长。利润增长是实实在在的,其他增长都是空的”,“我办企业最大的目标是利润最大化,有了利润什么都好办,没有利润什么都不行。” 

  而为了这个高利润,常开摒弃了不少在外界看来是“肥肉”的东西。 

  “我规定,常开成套产品的销售收入不允许超过1个亿,不扩展也不允许降下来。为什么不做大?因为我是卖元器件的。如果成套做大,就会跟成套厂抢生意,人家就不会买我的元器件。我注重成套新产品的开发,专门为那些不具备产品开发的成套厂家提供经营和技术支持,鼓励他用我的元器件。”同时,唐春潮还有对于成套产品规模及利润的考虑。“专门做成套产品的企业,一般6亿~7亿元的销售额算是大的了。成套现在钱难赚,技术含量相对比较低。一些厂家把元器件拿来之后加以集成,在元器件的价格上乘以系数就卖出去了。另外做成套还有个弊端,就是客户会要求成套厂先扣下10%的质量保证金,产品使用一年后没问题再返给你。这样会给成套厂带来很大的资金压力,我们每年成套一个亿的销售额,自己要承担5000万元的应收款,我的实力还可以消化,但一般成套厂却非常苦。” 

  有时碰到客户给出低价,常开也照样退出来不做。“一次好几批印度客户到我们厂里来,看了之后觉得我们产品确实是好,就要跟我们砍价。我说,不要跟我砍,低于这个价格我不做的。他们说,你们中国的一些同行的售价是多少,你们为什么这么高?我说,我们跟他们不一样。结果一次都没跟他们谈成,我得让他们知道,并不是所有中国制造的电器产品都是低价的。” 

  像这样的“舍”与“得”,“减”与“加”,唐春潮已经做过多次了。保持高利润,不仅是常开的特色,也是他的经营战略,更是他对民族工业的那份感情:“现在中国机械产品在国际上没有影响、没有地位,就是因为走了一条低价之路。” 


点 评

  虽然在企业战略层面,比起长远利益,眼下的利润尚不是常开追求的首要目标,但在战术层面,利润最大化还是必须的。唐春潮是一位出神入化的操盘者,他对于企业运行中的成本控制和效率提高,得心应手,进退裕如。


第二十八节 行业定位 


两个差距论

  口 述  我的理念是在低压开关领域里,把常开做成一棵树。塑壳断路器、智能型万能式断路器就是大树的树干和根,要让它长得好、长得深、长上去;其他枝叶就是与低压开关相关的产品。我们对低压电器开关最熟悉,就要专注这个行业。至于综合经营,我们还没到那个时候。

  施耐德的一把手CEO法国人赵国华,普通话说得比我还好。我的老厂、新厂他都来看过,一心一意要将我们纳入他的旗下,我们一直没同意。有一年施耐德总部邀请中国的经销商去参观,说到他们在中国最重要的一个竞争对手就是我们,常熟开关厂。

 唐春潮

  2001年中国加入WTO,这对世界和中国来说是一个双向的市场开放过程,由此产生的影响也是双向的。

  一方面跨国公司进入中国的步伐更快、投资更多,并且出现了独资化的新特点,另一方面中国企业并没有像最初担心的那样受到猛烈冲击,而是学习运用国际规则,开阔国际视野,并融入国际经济体系。

  在中国低压电器市场上,中外两大阵营的对垒也经历了这样一个过程。进入二十一世纪,以施耐德为代表的跨国公司进一步在我国开疆拓土。2000年,施耐德电气(中国)投资有限公司成立,进一步整合了中国业务。2004年开始,施耐德开始在中国的新一轮投资,先后在东莞、苏州、上海等地成立了生产基地,并于2007年与中国低压电器巨头之一的德力西成立合资公司。期间,施耐德秉承一贯资本运作、快速扩张的战略,一直在中国谋篇布局,以期获得更大的市场份额,这其中也包括对常开的不断游说和接近。

  唐春潮回忆说,施耐德中国区的总裁曾经在2005年工厂发生风波的时候来找过他,希望与常开合作。当时的情形,唐春潮根本没有时间接待他,但这位总裁却很自信地跟他说想自己去找公司的其他董事谈话,唐春潮同意了。没想到一个上午的时间,这位总裁就回来了,对唐春潮说,都跟董事们交流过了,没一个人是同意的。二十一世纪的最初几年,中国低压电器行业竞争激烈,群雄并起,龙争虎斗,很多不堪其苦的中小型民营企业把被外资并购当作一条求生之路,纷纷主动寻求合作,而常开却完全无意于此,足见其当时的实力。 

  随着效益的进一步提升,唐春潮提出了“拉大与国内同行的差距,缩小同世界同行的差距”的“两个差距论”。从这种双击策略不难看出,常开已经从上世纪末不胜其扰的“打假”境遇中走了出来。一个根本的原因是常开的产品线丰富了,不是只有一个CM1系列,并且还有CM2、CM3、CM5系列;同时智能型万能式断路器CW系列产品的问世,其技术含量更高,使得其他同行无从仿造、难以追随。另一方面,常开也不再可能是外资企业攻城略地的城池,而是成长为在专业领域势均力敌的对手。虽然暂时还难以超越那些百年巨头,但离他们越来越近,差距越来越小,同时与国内同行的距离也就逐渐拉开,越来越远。 

  对于常开的崛起与跟进,一些外资企业也有很深的体会。就施耐德而言,他们不仅将常开列为他们在中国最重要的竞争对手,而且经常将常开的产品买回去做试验,以对常开的产品质量进行了解摸底。 

  对施耐德的摸底,常开并没有当回事,他们烦恼的是,在中外品牌的比拼上,国内目前还缺乏一个公平的竞争环境。2010年,就在家门口的一次过招,外资企业就轻而易举地取得了胜利。苏州地铁的配电设备公开招标,但标书上只有ABB、西门子、施耐德等几家外资品牌允许投标,国产品牌完全被排斥在外。常开向政府部门多次反映此事,但没有结论。“他们为什么敢这样?唯一的理由是用了国产的产品出了事情,他们承担不了责任;而用了国外的产品,出了事情跟他们没关系,那些外国货可是世界上最好的。”唐春潮说。 

  一方面是中国的大用户弃用国产品牌,另一方面却是国外用户只认产品不问国别。世界五百强企业美国的英格索兰公司在中国苏州投产一项工程,常开与ABB、西门子同台竞争。在质量不亚于外资品牌的情况下,常开的总报价只有后者的一半,英格索兰公司在实地考察之后,果断采用常开产品。如今这些产品使用4、5年时间,运行情况仍然良好。“我最反对以进口或是国产品牌来衡量产品的质量,我建议采用技术指标。虽然品牌反映的是产品品质,但还是要把技术指标加进去。”一提到这件事,王春华就心有不甘。 

  虽然常开的产品质量在一步步接近国外先进水平,但客观地说,在一些高端产品上还是存在着差距,对此常开的高管们都有共识。唐春潮就说过:“对比国外品牌,我们的工艺水平还是不够。工艺讲究的是对各种指标的数据保存、对比、分析等等,工作非常繁琐、艰苦,很多是基础工作。有的人很不愿意做,有的人做起来比较粗,一粗就有很多细节被忽略了,就会影响工艺水平的提高。实际上工艺水平关系到产品的可靠性,也是质量提升的重要环节。” 

  专注、单一化,使常开成为专业化的制造企业。数年来,唐春潮多次被劝说进行多元化以及资本运作,以快速做大做强,但都被他拒绝了。2000年,有人找到唐春潮,只要他同意常开被上市公司收购51%的股权,他本人就可以立即得到1800万元现金,以及仍能保留常开49%的股权,还能留任董事长、总经理。唐春潮没有答应,在他看来个人的得失无法与企业前途相提并论。常开并不缺钱,不需要上市融资;中国股市尚不成熟,常开上市之后可能会面临种种风险;常开现存的股权结构,上市之后肯定要改变,不利于职工长期稳定的利益。另外,常开保留国有股,也能够阻滞海外上市。 

  其实在唐春潮眼里,国内同行之间的你追我赶,更像是兄弟之间的竞争:“我的理念是,兄弟厂想来参观,就让他们来。中国再多一个常开有什么不好,我们可以联合起来把外国人挤出去;如果同行看了以后觉得做我们这类产品太难,把他吓走了不是也挺好,我就少了一个潜在对手。”正泰也好,德力西也好,常开对待这些国内同行,更多的是竞合关系。 


点 评

  常开的发展,循着客观规律,走出了一条自己的道路,拓展出一个发展的空间。期间他们挡住了许多诱惑,顶住了巨大压力。任尔东南西北风,咬定青山不放松。常开经验值得更多企业学习。

  (未完待续)