首页 >> 常开记忆

常开记忆(第一章)
时间:2018-06-12| 编辑:张妍|【

常熟开关制造有限公司建厂四十周年纪念报告   

  

第一章 青铜时代
 
小荷才露尖尖角,早有蜻蜓立上头

第一节 破 壳
 

  口 述  1974年9月,我们电器车间从国营常熟塑料厂分出来,正式挂出国营常熟低压开关厂的牌子。虽然还走一个大门,但一条主干道为界,塑料厂往东,开关厂建西,开始分道扬镳。塑料厂的主管部门是化工局,开关厂的主管部门是机电局。别小看了厂名上的“国营”俩字,比起之后在苏南红极一时的集体企业,那时候还是很有些身价的。

                    熊文凯
  

  常熟开关制造有限公司最初是国营常熟塑料厂的一个电器制造车间。从一个电器产品技术研究组萌芽,两台小冲床起家,做点指示灯和接线板。

  后来这个萌发在化工系统企业中的低压电器研制能力,得到了省市县三级机械系统主管部门的支持,增添了相关设备,开始试制一种配套件。由于产品研制任务是由省里下达,直到后来厂里才知道那是用于国家援外项目著名的坦赞铁路的。由于当时产品分属化工和机电行业,为方便行业管理和适应产业发展需要,1974年9月,经上级主管部门批准,正式建立国营常熟低压开关厂。 

  这一年,邓小平从江西回京复出,文革已经露出收场的迹象,各地都在试着抓生产整顿,恢复能力。可见,常开的建立是顺应了当时中国社会大力发展生产力的需求,具有一定的必然性。

  上世纪70年代,国际低压电器技术和制造工艺水平飞速发展,第二代产品渐成主流。而此时尚处在第一代产品时期的我国低压电器制造,出现了一个升级换代的契机。那时我国经济社会发展能源需求增加,煤炭工业部决定,将矿井下供电电压从660伏提高到1140伏,第一代低压电器便无法满足用户要求了。一机部随之下达了试制千伏级低压电器的任务。从此,我国低压电器制造业进入了一个产品更新换代、技术引进开发的时期。

  这就是常开建厂之初的行业背景。而作为地方国营企业,常开还面对着当时的体制背景。

  上世纪七八十年代,中国经济社会还处在计划为主或计划与市场双轨制运行格局中。作为地方国营企业,常开从建立的第一天起,就已经纳入计划管理的轨道,直接接受省市各级政府部门下达的生产任务、供应原材料,以及向物资部门交付制成品。那时候,对于这类企业,首要问题是能领受到国家计划内的任务,其次是把产品按质按量按时做出来,显然,常开的开局是好的。

  1975年企业重点抓管理,健全基础措施,努力达到均衡生产,提前一个多月完成全年生产任务,全年总产值为200余万元,而1974年的产值为168万元。

  1976年常开的总产值为255.82万元。企业集中精力发展生产,一方面把外协的配件收回来自己做,一方面向纺织机械等领域开发新产品,还承接了更多的援外、军工和重点工程配套产品任务。

  1977年是粉碎“四人帮”、结束文革的第一年,企业全年完成产值257.19万元,利润达到67.22万元。

  1978年,为求得企业更大的发展,全力开展了试制新产品的工作。先后试制成功了KWXS小型微动开关、PB3-6GA高压防爆开关和DZ10-100A自动空气开关。

  进入1979年,国家出现经济调整迹象,中央提出“调整、改革、整顿、提高”八字方针。行业主管部门一机部电工局传达出前所未有的走向市场的意志:“电器行业调整,就是关掉一批厂,困难怎么办?我们包不了,由各地自己解决……”对当时的常开震动很大,自此翻开了他们走向市场、驾驭竞争的崭新篇章。

  措施一:找米下锅。加强销售工作,翌年设立销售部门。树立用户观念,变坐商为行商。

  措施二:提高产品竞争力。成立生产许可证领导小组,确保质量上水平,严格工艺操作,完善试验及测试手段。

  措施三:扬长避短,增收节支。摸准市场脉搏,确定新产品方向,攻坚克难,配全系列规格。同时,加强经济核算,节能降材。

  1983年由于产品结构有所变化,增加了高压电器产品生产,厂名由国营常熟低压开关厂改为“国营常熟开关厂”。


点 评

  常开的市场意识,虽不是与生俱来,但也是较早一批觉醒者。一家百人小厂,在上世纪80年代初,便已经将计划外的产值做到总产值的70%,说明他们的开拓精神和竞争能力,比一些躺在计划经济襁褓中拒绝“断奶”的国字号大企业,要来得早些也更强些。同时,为后来迎接市场的大潮,在近于惨烈的竞争中胜出,打下了一定基础。

  

第二节 洗 礼


  口 述  到了上世纪80年代中期,我们真正尝到了买方市场的滋味。以前是只管把产品造出来,不怕没人要,原材料才紧俏。这时却倒过来了,供不应求变成供大于求,产品经济变成商品经济,卖方市场变成买方市场。开关厂头一回遇上了有货卖不出的情况,库存积压,流动资金占用,人心就毛了。当时还没意识到这仅仅是开始,以后的路更加长,也更曲折。

顾秉良


  从1985年开始,常开按上级指示精神,正式实行了厂长负责制,强化了行政指挥和决策能力。同时开始向企业中层下放人事调配权和生产管理权,并准备推行二级经济核算。到了1988年,随着企业改革的不断展开和深入,企业开始在部分科室、车间实行中层干部全厂公开招聘,择优录用;在撤销了工艺科的同时,组建了新品开发部,由技术副厂长任主任,加强了技术研发工作;并且在销售科进行“销售产值与销售人员的收入全额挂钩”。

  企业的质量管理主要采用全面质量管理体系,并有重点地辅导QC小组开展活动。当时,曾在空气开关的节银方面,运用了从上海电器科学研究所转让的技术,卓有成效地令常开“踢开了阻碍增产空气开关的一只拦路虎———白银限量”,使产品产量有了进一步扩大的可能。

  但产能上来了,产品却卖不出去了。从1974年到1985年超过十年的连续增长,在1986年被终结。工业总产值1986年为622万余元,而1985年为728万元;销售收入1986年为533万余元,而1985年为801万余元。当时的产值利润率、产值利税率是两个说明企业经济效益高低、经营成果好坏的重要指标,1974年建厂时,产值利税率为32.88%,到1985年止产值利税率一直保持在20%~30%之间。1986年开始下降,一路下滑到1990年,产值利税率已经到了8.34%。据分析,下降原因是受原材料价格、资金短缺、销售费用等诸因素的影响,企业运行成本不断高企,影响了经济效益。

  以1987年为例。在市场从卖方到买方巨大转变后的第二年,企业明显感到应对的困难。首先,是计划与变化:由于计划预定锐减,生产要应付批量小、规格多、期货少、现货多、时间紧、要货急的局面,给排产和供应带来新考验。其次,是下马与上马:防爆开关由于配套能力上不来,形成巨额亏损,遂果断决定下马,其间也带来过去从未遇到过的问题;而筹建电器成套生产项目,初具规模,获得一定效益。第三,是有增有减:成立双增双节领导小组,算好增支减利的预测账和增收节支的目标账,通过全厂努力,克服一系列困难,收到较好效果。

  1974年建厂时,主要产品有:DZ10-250自动空气开关,JZ7中间继电器,XD、ZSD信号灯,JX2、JX3、JX5接线板,D1、JD5、JD6接线端子等。1975年为“二万三”工程试制生产了大电流接线端子和插接器。1976年试制生产了XD13型信号指示灯,当年被选用于毛主席纪念堂。1977年,从贵州遵义长征电器一厂引进DZ10-100自动空气开关图纸,通过型式试验,投入批量生产。由于该产品特性稳定,制造精细,外形美观,使用方便,颇受用户欢迎,成为企业当时的主要产品之一。到了1984年,由当时国务院主管部门牵头部署,开始全国联合设计开发DZ20系列塑料外壳式断路器,这是一个较重要的产品开发背景。

  这时候常开的主要产品有六大类:一是DZ10-100、DZ10-250系列空气开关;二是JZ7系列中间继电器;三是QBJ1冰箱压缩机用起动保护继电器;四是信号灯;五是接线端子;六是接线板。

  1989中国经济发展进入低谷,在年底时时彩投注平台党的十三届五中全会关于《中共中央关于进一步治理整顿和深化改革的决定》中,提到要克服当前经济困难,实现国民经济持续、稳定、协调发展。而这一年,常开的行政年度工作总结是其他各个年度总结中最简单的,仅有两页纸,千把字。总结的第一句话就是:“1989年我们面临着市场疲软,销售受阻,流动资金紧张,原辅材料调价,生产成本剧增的严峻考验。”这一年企业完成产值720万元,而上年的产值是872万余元,并准备翌年跨千万元大关的,反而被下滑了近20%。其实这一年1~9月的生产销售形势还是正常的,但进入第四季度后,市场剧变,销售收入从每月75万元,直线跌落至35万元,效益更是一落千丈。

  点评 常开人那时还是懵的,虽然自1986年以来初尝买方市场滋味,又在1989年饱受市场急跌之苦,真正感受到了市场经济大潮冲击波带来的困惑与挑战,但还不能自如应对市场的潮起潮落,更遑论驾驭竞争掌握主动权了。他们拼尽全力不断地调整姿态,凝聚斗志,积攒体能,期望渡过难关。

  他们所面对的,其实是上世纪80年代以来千百家中小国企共同的命运。体制是传统的,基因是计划的,能在市场环境中,经充分竞争活下来,已殊为不易。


第三节 潮 汐


  口 述  “年年发展年年难,年年困难年年上”。关于对形势的估计,开关厂怎么样?我说,开关厂很好,是个很有前途的厂。至于困难嘛,有一点。 

浦家栋——摘自1986年度厂行政工作总结


  常开悉心存留了从1985年至今,每年底的行政和党群两个系统的工作总结原始资料。在对1985年至1990年期间六个年度总结的阅读,发现了有趣的东西———

  第一,上年安排的下年度产销目标任务,连年出现完不成的情况。比如,1985年设立第二年的目标为810万元产值,210万元利润。结果1986年实际完成622万元产值,105万元利润;1987、1988两年较好,完成了预设目标;1989年不但没有完成冲千万元产值的任务,甚至比较上年下滑近20%;到了1990年,产值下滑至600万元,利润仅12万元。为此,企业在机构调整、提高销售人员待遇、改进健全考核分配机制等方面都做过多方努力。

  第二,每年都要谈及职工待遇的改善,以及单位职工住房的分配。1985年“生产进一寸,福利长一分”,大家长了工资,奖金水平也有所提高。1986年市场严峻了,厂子按上级文件要求推行浮动工资,收入与企业效益挂钩,1987年才贯彻执行,还有若干福利发放。1989年是企业经营困难的一年,但也坚持解决了部分职工的住房问题,算上1990年,两年间为超过30户职工解决了住房。

  第三,一直在做开发新产品的工作,每年都有新产品投入市场,但是感觉不出吃饭的产品到底在哪儿?它们升级换代的脚步如何?对于一家在市场上安身立命的企业来说,这是很危险的。


点评

  历史是会自己说话的。常开进入市场经济时,因为体制机制的不适应而步履蹒跚。这里有企业内的问题,也有外部环境的问题。比如新产品的研制,要听从行业牵头院所的号令,国家资源集中于此,各个企业分配任务协同开发,成果出来,一张图纸一个产品,全国企业通用。好处是资源充分利用,大家共享;坏处是一网兜螃蟹绞在一起,牵一发动全身,新品开发的速度很慢,单个企业往往受制于人,完全没有自己的新品投放主导权。这就不符合市场竞争规律,也难怪常开无法适应新的竞争环境。

  从上世纪70年代建厂到90年代初,常开先后有六位同志担任厂领导。他们是:

  熊文凯。1974年9月~1975年6月,任国营常熟低压开关厂革委会主任、党支部书记。

  殷祖亮。1975年6月~1979年8月,任国营常熟低压开关厂革委会主任、党支部书记。

  茅永兴。1979年8月~1981年2月,任国营常熟低压开关厂党支部书记。

  李良兴。1979年8月~1985年3月,任国营常熟低压开关厂(国营常熟开关厂)厂长。

  顾秉良。1983年6月~1987年6月,任国营常熟开关厂党支部书记;1987年6月~1991年1月,任党总支书记。

  浦家栋。1985年3月~1991年2月,任国营常熟开关厂厂长。

  时间进入1991年,步履维艰的国营常熟开关厂又一次调换了领导班子。厂长唐春潮、书记吕金才前后脚上任。吕书记来得早些,1月到任,他在这个企业的书记位置上干到1999年10月退休。

  1991年2月,唐春潮受上级委派从常熟市千斤顶厂调任常熟开关厂任厂长。从此结束了常开掌门人走马灯般三五年一换的不利局面,开启了一段国有地方企业走向成熟、书写传奇、创造辉煌的历史新篇章。


点评

  潮起潮落,那是大自然的呼吸。而每一个落潮孕育着下一个涨潮,每一届掌门人都在企业历史中留下印记,无论他们是睿智还是果敢,是内行还是外行,是创造还是守成,都完成了自己的使命和传承。

  接下来,常开将书写一段非凡的历程。

  (未完待续)