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常开记忆(第三章)
时间:2018-06-12| 编辑:张妍|【

常熟开关制造有限公司建厂四十周年纪念报告   

 

第三章 黄金时代

 

沧海横流,方显英雄本色


  口 述  20世纪90年代末,正好是国企改制攻坚时刻,很多国企严重亏损甚至破产;当时就是宏观经济调整软着陆,1998年机械工业部撤销,整个装备工业都在谷底徘徊,企业非常困难。到了2000年左右,国务院还有个电站建设项目三年不开工的紧箍咒,市场肯定是很不好的。就是那个时候我们CW1开始投放市场,企业开始有转机。从此,常开就跟同行业的其他企业走出了两条路子。 

唐春潮


  上世纪八九十年代,中国奏响了时代变革的最强音,一场解放生产力,建立社会主义市场经济体制的变革在莽莽神州大地上展开。 

  作为曾经的计划经济体制下的运营主体,国营企业在改革脱困的道路上一路奋争,最终在上世纪90年代末期,取得了三年脱困的阶段性成就。但“抓大放小”政策导致了国有企业数量锐减,大多数中小国有企业,被各级政府“放”下了,他们从此告别了国有身份,通过各种市场的途径,加入民营经济的行列。在这个过程中,一些始于新中国建设初期曾经响当当的名字,如星辰坠落般逐渐从历史的长河中隐退。 

  中国低压电器行业也不例外。这个行业曾经号称有五大生产基地,分别是:东北基地、京津基地、上海苏州基地、遵义长征基地、天水长城基地。与之相对应的则是一些大名鼎鼎的工厂:沈阳开关厂、哈尔滨低压电器厂、北京低压电器厂、天津低压电器厂、上海人民电器厂、贵州遵义长征低压电器厂。这些或是依托原有基础,或是出于“三线建设”需要组建的低压电器企业,在计划经济时代主宰着中国低压电器的供应,曾经风光无限。直到1990年,这五大低压电器基地的产值还占到全行业的80%以上。然而,随着市场经济的发展,以温州为代表的民营企业的崛起,以及外资企业的引入,至20世纪90年代末期,这五大基地已经逐步消失,其产值占比下降到不足20%。那些曾经声名显赫的行业骨干企业,除了上海人民电器厂之外,其他的几家,或被并购,或日渐式微,即使名号尚存,也几乎在行业内默默无闻了。 

  对于当时行业的变迁,一位业内的资深专家回忆说,她曾经亲眼目睹北京低压电器厂改制搬迁的一幕。当时企业要从北京市内搬迁到河北,一些即将退休的工人,以及一些由于上班地点太远而不愿随企业搬迁的职工,就在改制时选择了买断工龄。原工厂的门口停着一辆民营企业的大客车,好多人领完钱,出了大门就上了车。很多技术工人和技术人员就是这样走的,这一幕至今回忆起来仍然令人心酸。 

  不止是低压电器行业,整个机械制造行业也正处于困难时期。在1998年上半年机械工业宏观经济运行监测报告中提到,“今年是我国国有企业改革的头一年,作为国有经济重要组成部分的机械工业,难免要承受一定改革的代价。1998年上半年,累计完成销售产值2321亿元,同比下降3.34%。增幅继续走低,销售继续下降的局面未得到改善。”据统计,1998年底,机械工业经济形势仍然十分严峻,行业内亏损企业达企业总数的52.3%。东南亚金融危机的爆发所引起的经济衰退,正向亚太乃至世界各地区蔓延,致使全球经济增长速度放慢。 

  然而就是从1998年起,常开的发展路径却在整个下行的大环境中逆势而上。一步步环环相扣,一招招出奇制胜,步步为营,披荆斩棘,终于闯出重围,辟出一片新天地。 

  1998年常开的销售额为1.35亿元,CM1塑壳断路器的产量突破20万台,比上年增加了57%。其中最为突出的表现是利润的增长,1998年完成利润2713万元,增长103%,比上年翻了一番多。常熟开关厂的《1998年度工作总结》对此的评价是:“这充分说明我厂的产品是一个附加值很高的产品,有极强的生命力和竞争力,我们要充分利用这一有利条件。”伴随着企业综合实力的提升,常开在全市百强企业中的排名也由1997年的第11位上升到第9位,在全国同行业中的排名上升至第8位。 

  而到了2001年,常开的各种经济指标更是翻着跟斗往上涨。当年的销售收入3.5亿元,比上年增长60%;全年各类断路器的总产量为51万台,其中CM1塑壳断路器的产量达到49万台,已经成为国内高质量塑壳断路器的大型生产基地。就在这一年,常开的利润再次创下新高,达到1.015亿元,成为常熟市市属工业企业中首家利润总额突破亿元的企业。以后的许多年,常开也都名列全市各类企业乃至全国私营企业纳税额的榜首以及前列。 


点 评

  一家企业,顺势而动,什么火做什么,容易;但一家企业,逆势而上,做什么火什么,很难;一家企业,按规模论江湖地位,稀松平常;但是一家并不打眼的企业,四两拨千斤以小博大,成为行业翘楚,真的难能可贵;一家企业,出类拔萃,在与同行的竞争中胜出,是常有的;但一家企业,在充分竞争甚至过度竞争中,长时间大幅领先,一骑绝尘,则是少之又少。 

  常开做到了。他们是如何创造奇迹的?


第八节 得与失  

 

  口 述  1994年是我们最困难的一年。前三年的技改投入还没见效益,这年只有CM1刚刚开始卖,仅仅卖了一千几百只。记得那时候常熟市机械冶金工业局一个领导挺好,他说老唐你今年困难,我考核你的利润虽然定在80万元,但只要不亏就行。结果1994年我们的利润84万元,稍微多一点点,前两年都是几百万元,那年是个低潮。

  1995年就不一样了,CM1一年卖了1.9万台,利润就好了。

唐春潮


  1995年是常开的“翻身年”。这一年,常开的销售收入一举突破4000万元,增长30%;更为可观的是利润的突飞猛进,利润总额189万元,增长达120%。“过年不用再借钱了”,这是唐春潮最为直接的体会。

  为常开销售额、利润额做出重大贡献的是CM1的量产。1994年,CM1首次投产,年产量还只有7985台,销量1300多台;而到了1995年,产量已是近3万台,销量近2万台。仅仅一年的时间,CM1产量增长幅度两倍多,销量增长十四倍。高附加值的产品一旦量产,其带来的巨大收益在此得到了显著的体现。同时,常开的名气也伴随而来,当年CM1被国家科委、劳动部、外专局、技术监督局联合评为“国家级新产品”,得到国家1000万元贷款、110万元拨款。

  具有上世纪九十年代国际先进水平的CM1在市场获得的强烈反应,让常开很快将研发的重点转向开发全系列产品上。当年,常开又开发出7种CM1的新产品,包括CM1-100H、CM1-225L、CM1-225H、CM1-400L、CM1-400M、CM1-630L、CM1-630M,而在下半年,又增加了CM1系列所有规格的四极与CM1-100、CM1-225二极,形成了CM1全系列供货。到年底,CM1系列塑壳断路器10只品种,按照电流等级分为61只规格,全部通过机械工业部部级鉴定。CM系列在企业当年销售收入的占比达到32%。

  截至2014年7月,CM系列累计总销量达到1500万台。散发着“明星”气质的CM1,支撑了企业今后20年的发展,成为常开名副其实的“当家”产品。

  在有限的产能下,CM1的量产必然伴随着其他产品的调整。在“限产、压库”的生产方针下,一些产品开始减产。接触器产品产量下降,中间继电器虽然在1995年产量仍在万台以上,但与上年相比,已经下降了一半以上。

  曾经是建厂以来的“吃饭产品”DZ10,到1996年被常开人主动舍弃了。纵观常开1974~1996年DZ10系列22年的生产历程,其最高峰出现在1992年,销量超过了10万台。但到1995年,这个数字已经下降到4.7万台。而DZ10系列占总产值的比例,也由1992年的31%下降到1995年的11%。用唐春潮的话来说,就是DZ10产品,跟世界先进水平相比,还落后30年。因此,到1997年,DZ10产品就被常开彻底淘汰、停产了。第二年,国内联合设计的DZ20产品也停产了。

  这一年,常开实现了企业规模上的根本突破,企业总资产由1990年的1197万元,增加到1995年的8200多万元,实现了从地方国营小型企业转为全民中型企业的跨越。同时,常开也从内亏100多万元的无名小厂,发展成为全国同行中具有一定知名度的企业。

  当然,对于常开和唐春潮来说,其雄图霸略显然不会止于“翻身”。1995年在新品频出之外,仍然是一个技改的高投入年。

  1995年,对CAD/CAM系统进行二期工程改造。引进美国HP9000/715工作台2台,美国EDS公司生产的UGⅡCAD/CAM/CAE软件到位,新增美国AST公司生产的PC机20多台。这使得一台断路器整机的设计与制造,从过去的一年半,缩短到只要一年。

  为了确保CM1系列的批量化,自行设计了CM1-100~630校验台10台,CM1开关直流短路保护器校验试验站,重新组建了CM1-225生产流水线和校验室,增添了DN2-200电焊机,并根据CM1生产实际情况,对其气路和电控部分进行改造,全年技改投入576万元。

  在《国营常熟开关厂九五年度工作总结》上,有这么一段话:“短短一年中,先后投资450多万元,开发成功了达到九十年代同类产品国际先进水平的具有高附加值的CM1系列断路器和新型成套柜,其投入新品开发数量之多,新品技术水平之高,速度之快,均比以往任何一年要好,再次体现了我厂全体职工只争朝夕的企业精神;九五年新产品产值率达到77.85%。”

  1995年企业的巨变,让职工们看到了希望,也得到了实惠。当年职工的年平均工资9200多元,是1990年的4.6倍,达到历史最好水平。常开现任审计科科长庄华回忆起当年的情况,很有感触地说:“1991年之前的财务没钱可理。1993年、1994年,厂里因为要开发新产品,需要大量资金投入,当时财务资金压力相当大,经常是东家借来西家还,资金相当困难,但信誉绝对保证。直到1995年CM1打开销售市场后,公司才开始有起色。”显然,到1995年常开头上的那顶“老借”,也光荣摘帽了。


点 评

  有时候观察一个企业发展的轨迹需要一段时间。现在看来常开的重要转折发生在1995年,主要契机来自于CM1的上市,可见当初顶着重重压力,以百折不挠的决心坚持上新产品CM1塑壳断路器的战略决策是正确的。常开在正确的时间、做了一个正确的决策、完成了正确的任务。


不这么快,我要死给你们看的

  口 述  常熟地方很小,两厂合并当天我的电话不断,说什么的都有,无非孩子三姨四舅五大爷的,提些照顾条件。所以,当天上午宣布合并,我们下午就召开了中层干部会。把元件厂的花名册包括姓名、年龄、性别、学历、专长等发给中层干部看,想要哪些人,你来挑。第二天,把元件厂所有职工集中起来开会。我就跟他们讲:你们合并过来,有些生产车间维持不动,有些车间要解散,没有活儿干的人,要重新安排工作,大家注意听一下,车间主任念到谁的名字,谁就跟他走…… 

 唐春潮


  也许是巧合,也许是上苍有意安排,同年同月诞生的常熟开关厂与常熟市无线电元件厂竟然会是一墙之隔,好似昔日西德和东德隔了一堵“柏林墙”。1996年,国营常熟开关厂兼并了常熟市无线电元件厂,在当时美其名曰“优化组合”,是以小并大的“蛇吞象”。如果这件事放在十年前的八十年代,那绝对是痴心妄想。

  常熟市无线电元件厂成立于1974年9月,一度是常熟地方企业的首富,“拥有坐吃十年的家底”,日均净利最高曾经达到2万多元。曾经几何,元件厂一直在谋划合并常开,却不料在1996年被常开兼并。兼并完成之后,唐春潮意外地在元件厂发现了一张过去的鸟瞰图,常开赫然被“划归”到其版图之中。纸上谈兵最终与现实相去了十万八千里,谁承想元件厂在1996年走到了破产的边缘。

  1996年的常开正处于发展的上升期,急于扩大规模,特别是生产场地需要扩充。市里掂量着把每况愈下的元件厂并过来,“把墙推倒,元件厂就是你的了。”常熟市领导跟唐春潮半开玩笑半认真地说。

  虽然元件厂有厂房,有场地,但对于常开来说,却并非好吃的那块“肉”。首先是企业亏损。据1996年的核算,元件厂亏损1859万元,同时还遗留了不少资产问题。其次,没有产品。20世纪70年代后,黑白电视机在中国盛行了10年。元件厂为黑白电视机配套生产零部件高频头,自然也跟着黑白电视机的兴盛过了十年的好日子。但一转眼进入到彩色电视机时代,由于没有随之开发出新产品,元件厂的产品很快就被市场淘汰了。第三,没有技术力量。“因为企业困难很多年了,技术人员也都跑了,还剩3个,但年龄也大了。"唐春潮说。而现任常开模具车间主任助理的王阳民,就是从元件厂合并过来的职工,他回忆说:“当时元件厂有关系、有门路的,走了差不多一两百人。说起来元件厂合并过来600多人,实际上有100多人是从更早合并的半导体厂过来的。”第四,富余人员如何解决?元件厂职工人数658人,比常开的607人还多。以当时常开的生产规模,无法为元件厂的所有员工提供工作岗位。

  所以当合并元件厂的提议在常开公布,除极少数干部支持外,立即遭到上上下下的反对。“元件厂当年吃肉吃鱼,我们在吃糠咽菜;现在常开刚刚好起来,他们就来吃我们的了”,当时常开有这样的说法。

  但唐春潮并没有这么想:“有时困难得不得了的时候,可能就是我们企业的机会。我一直这样想,作为企业任何事情都要逆向思维,不能随大流。大的经济形势非常困难,就要去找笼罩在困难里的机会,而不是在那里等死。所以越是困难的时候,就越是有些企业发展得好的时候。”

  他不厌其烦地做着职工们的思想工作。唐春潮这样评价自己,无论处顺境还是逆境,都一贯秉承“听党的话、跟着党走”的原则,“事实上我没有本钱跟政府讨价还价,政府是要社会安定的,工人没有活儿干就会出现不稳定情况。”

  1996年4月,常开正式兼并了元件厂。如何安排元件厂过来的600多人的工作,成为合并之后第一件棘手的事。就像唐春潮后来说的:“我让谁下岗都不行,让常开的人下岗,他们肯定是怨恨得不得了,好不容易搞起来,怎么叫我下岗;让元件厂的人下岗,他们会说,你看我们受苦了,难容我们。”

  常熟地方不大,人情来往繁复,唐春潮快刀斩乱麻,用一天半的时间解决了600多人的工作问题,不仅顾全了人情,也让两个厂的职工心服口服。其实,唐春潮的做法就是放权,让常开的中层干部自己挑人。常开的车间主任与元件厂的职工互不认识,单凭性别、学历、年龄、专长为挑选标准。“他怎么到那里去,我怎么到这儿了,他的工种好吗?我一概不知道,反正都是车间主任挑的。下午就电话不断,我说,这个萝卜刚种下去不好拔出来,过段时间再说。如果不是这样的话,都不知道人怎么分,常熟地方小,不能照顾这个,不照顾那个。动作不这么快,我就要死给你们看的,所有人都得罪不起。”

  这样一来,元件厂过来的600多人,除了保留两个车间继续维持生产以外,将近一半的职工进入常开的车间工作。至于剩下的一半,仍然做着亏损的产品,直到1998年初停产放假。但唐春潮跟他们说:“放你们回家,发全额工资。你们回去后,可以自己再另找工作,我还是发全额工资,最终你们都还是要回来的。”唐春潮说那些话时,估计也没有几个工人会完全相信的,但事实却是唐春潮兑现了他的承诺,仅仅2年多时间,原元件厂的持薪待岗员工一个不剩,全部回到了常开。


点 评

  上世纪九十年代,许多地方政府都在对其管辖的国有企业,干着同一件事,即将差企业并到好企业中,不是让强者更强,而是令强者背上包袱,为政府分忧解难。对国企改革,外界有很多高调的背书,总是为下山摘桃子的各路私有制企业或外资企业张目,听得耳朵起茧子。其实,身处其中的国企,一次次地承担了转轨的重压,背负了改革的成本,他们才是国企改革的主角,是体制改革的英雄。


大家都是常开人

  口 述  我们当时的方案是,全部接收,这的确是需要一些勇气的。当初我们接收元件厂时,那里所有的人都虎着脸,一声不吭地站在门口,仿佛我们是鬼子进村似的,他们的抵触情绪肯定是有。我们当时一个中层干部都没有动,全是按照原有的职位进行安排,和常开的老职工一视同仁,他们的工资奖金都比在原厂时要多。

 唐春潮


  一天半的“闪电安置”战,让元件厂的职工们见识了唐春潮的魄力。而后常开又对元件厂的科室干部保留职务直至退休,进一步稳定了人心。

  但企业之间的合并显然不只是两个企业的简单叠加,期间的磨合非几年、十几年之功难以完成。王阳民在合并时只有24岁,进入元件厂的时间不过6年。年纪轻,接受新事物的能力强;厂龄短,原有企业文化的烙印浅。他对当时的描述是:“合并过来之后情况还好,原来在元件厂工资、奖金都很少,过来后反而增加了,还加了二级浮动工资。”但对于那些工龄十几年,甚至几十年,在元件厂摸爬滚打了半辈子的老员工来说,他们心中的失落、排斥、隔阂、顾虑,体制和文化方面的差异,是需要一个相当长的时间和过程来缓解、消除和适应的。

  唐春潮也承认,两厂合并之初确实有一段艰难的日子。“当时矛盾还是有的,我在场的时候,大家还都有所顾忌。只要我一离开,新旧人员就开始斗,真是伤脑筋。但是我们的宗旨是,手心手背都是肉,都是常开的员工,没有‘后娘养的’一说。于是,我们一直尽量做到一视同仁,避免不公平的待遇,并经常做思想工作。那是一段艰难的日子,但是我们已经迈过了那道坎,如今的常开人,大家都是一条心。”

  做双方的思想工作,固然是调和矛盾的一种方法,但要实现真正的融合,首先还是要让大家都有饭吃。为什么昔日飞黄腾达的一个厂走到了今天这一步?唐春潮在思考这个问题的过程中,不仅找到了答案,而且也为元件厂员工们“找到了饭吃”。

  1996年合并元件厂时,曾保留了两个车间,继续生产黑白电视机的高频头。由于客户方黑白电视机的滞销,无法回收销售款项,被电视机厂以电视机抵扣货款,而且都是高价。常开无奈之下,只好给全厂1300多人,每人发一台17黑白电视机。到1997年底,由于高频头的产销价格严重倒挂,常开停产高频头U头和V头,并安排其中一部分人开始给夏普复印机厂加工零件。虽然夏普加工车间在1997年的产值也完成了300多万元,但其利润低,加工费还不够发工资,为了安定员工,常开仍然让工人们来上班,其中的差额由常开补足。遗憾的是,这两个车间一直处于亏损状态,直到1998年初最终解散。

  同时常开还加强了管理。一是划清核算单位,实行限亏促销、保本的内部经济责任制;压缩应收账款,清理三产;并重申三个不准:不准搞第二职业,不准在外协加工中提取回扣,不准在经济交往中收取回扣。1996年,元件厂与常开合并后实现了平稳过渡。企业实现销售收入8592万元,比1995年常开的销售收入增加了一倍。

  很难说两个厂真正的水乳交融开始于哪一年,但从1998年开始,当常开进行第一次改制时,原来元件厂的员工不论在职还是“持薪待岗”人员,都允许成为常开职工持股会成员。从这个意义上来讲,原元件厂员工在股权关系上,已经明确了他们作为常开人的身份。

  多年之后,在谈起当初对元件厂职工的安置问题时,唐春潮还讲述了1991年时发生的一起“改革”事件,对他的触动。“常熟当时有个厂要破‘三铁’(‘铁饭碗’、‘铁工资’和‘铁交椅’)。有个员工因为厂里让他下岗,冬天跳到河里去,虽然水不深,但那是冬天。他一直站在水里对着厂长说:你说我下不下岗?厂长说:你先起来。他还在那里问:我下不下岗?厂长没办法,只好说:你不下岗、不下岗。他这才起来。那时候我在常开,我就宣布,你们一个都不下岗。”

  二十世纪四十年代初出生的唐春潮,有着他那个年代人的共同特征,勤勉、节俭,富有责任感,具有献身精神,并秉持“一个不能少”的共同富裕观。特别是作为一名老共产党员,接受了正统的马克思主义、毛泽东思想教育,对员工“一个人不下岗”的安排乃至他后来坚持十多年的“企业办社会模式”,正是与他的出生年代、教育背景、思维方式、行为方式,以及价值观、世界观密切相关的。


点 评

  企业家能否成事儿,要看他如何看待得失,掂量进退。当然做生意要有利可图,但世上没有绝对的便宜能占,好企业进可火中取栗,退能趋利避害。常开重组元件厂,是很好地处理了集体与个人利益、当前与长远利益的案例。他们进的干脆,得的漂亮。


第九节 真与假


十年打假终放弃

  口 述  我打假十年,后来放弃了。为什么?今年去打假,是这个地方这个门面,明年去还是这儿,后年还是这儿。当地的技术监督局很卖力,拿了查处的单子给我看,但还是没有什么办法制止这些造假行为。我们去打假打得很准的,也有许多办法,且有丰富经验。但我现在不打了。

 唐春潮

 

  1997~2002年期间,一个新的问题开始困扰常开,那就是全国各地屡禁不止的假冒伪劣低压电器产品。

  1997年后CM1逐渐系列化,已经成为江苏省的名牌产品,销量很快打开,当年的销售已经占到企业总销售额的一半以上。常开的产品好卖,有钱挣,便有人仿造,甚至打着常开的名义设立一些子虚乌有的分支机构,如浙江的常熟开关厂一分厂,常熟(上海)开关有限公司,甚至常熟(香港)开关有限公司等。如此一来,不仅使用户遭受经济损失,而且劣质产品也使常开这个刚刚崭露头角的品牌蒙羞。

  在不断接到用户的投诉之后,唐春潮下决心参与政府及行业的打假行动。这一打,就是十年。

  1997年,查处浙江省乐清市的一家门店,其仿冒CM1塑壳断路器月销量达数千台。

  1999年,发现上海书城、苏州市“电器一条街”有假冒CM1产品销售;而在温州柳市镇的“柳市电器城”中,几乎所有摊位都在出售假冒常熟开关的CM1产品。当年一次查封乐清的CM1塑壳5000只,压机6台,模具10余套,价值50多万元。据测算,这5000只塑壳压制成成品,金额达250万元。而在杭州、长沙、南京、昆山、大连等地也有生产和销售。

  2000年,又与浙江省、温州市和常熟市技术监督局联合行动,在柳市、乐清等十几家工厂内,一次查获CM1系列塑壳断路器6409台,涉案金额320万元。

  2001年,全年打假40多起,并进行了两次网上打假。并再次会同浙江省、温州市和常熟市技术监督局开展跨省打假,捣毁6家生产窝点,查获CM1产品2330台,标牌2万张,涉案金额120万元。

  从1997年开始,常开将很大一部分精力用于打假,包括设立一名副厂长专门分管,一旦得到举报,即与当地技术监督、工商管理部门联合开展行动。同时,常开还将一份律师声明同时刊载在1997年6月的《解放日报》、《新华日报》、《苏州日报》上,并发布1200份《敬告用户书》。常开甚至运用了各种先进的防伪手段,包括申请加入中国电码电话防伪系统工程,从1998年8月1日开始,为常熟开关产品贴上“激光全息电话防伪标识”。截至2001年,在江苏、河南、山东等10多个省区的50多个市县,共查处假冒产品1.4万台,涉案金额500多万元。

  在常开参与的遍及全国的打假行动中,始终有一个源头挥之不去,那就是假冒伪劣产品的发源地浙江省温州市乐清的柳市镇。

  温州,以及温州制造,是中国改革开放之后一种独特的地区经济现象。

 


  据正泰集团董事长南存辉回忆,1979年的时候,柳市整条街上全部都是前店后厂的电器厂家。二十世纪八十年代就出现 过“八大王”,涉及电器方面的有“五金大王”胡金林,“线圈大王”郑祥青等等。随着改革开放搞活市场,这种家庭作坊式的电器厂在温州越来越多,虽然价格低,但产品质量也较低劣,随着销量越来越大,质量问题也越来越突出。1983年,当时的第一机械工业部专门组织人员去温州了解情况,研究解决办法。中国电工技术学会名誉理事长、时任第一机械工业部电工局局长周鹤良说:“那时我们去温州调查,当地的气氛很紧张,我们走到哪里,后面总有人盯着,当地人都在说,中央派人来了解情况了。”而当时的产品质量,确实很差,“这些温州人都是到上海一些破产的电器厂,把开关以收废品的方式用麻袋买回温州来,进行修理整合,敲敲打打就卖出去了。这些小厂往往只有3~4个人,甚至2~3个人,能有10个人,就是大老板了。”1989年,质量低劣的柳市低压电器更是遭到全国的抵制,一些单位门口甚至挂出了“温州电器推销员免进”的牌子。1990年,国家六部一委组成联合督查组到乐清市整顿5个月,根据公开报道,全镇1267家低压电器门市部全部关闭,1544家家庭生产工业户歇业,359个旧货经营执照被吊销。

  这些恣意生长的民营企业,没有什么后台和背景,也没有任何资源优势,但他们依靠天生的敏感和勤勉,不断捕捉最新、最有用的信息,一旦得到市场甘露的滋润,就立即复苏过来。到1998年,温州地区逐步形成了电器行业的产业集群,其中企业集团26家。温州也成为中国低压电器领域的第五极力量。

  虽然有正泰、德力西、天正等企业在温州脱胎换骨地崛起,但温州地区的假冒伪劣低压电器产品仍然屡禁不止,引发了中国乃至世界对“温州制造”的质疑。

  在历时十年的游击战中,温州一批仿冒常开产品的作坊、厂与常开玩“躲猫猫”:一打就跑,跑了再回来。产品做出来就有人要,有钱赚为何不赚?专利拿来就用,不用自己开发产品,为何不用?因此,在温州打假,永远都是打不尽、赶不绝,野火烧不尽,春风吹又生。对此,唐春潮从气愤、无奈,到释然,他千言万语但却欲言又止的总是那句“温州啊,温州”。

  困顿中的思考让唐春潮明白,中国市场的打假远非一家企业所能企及,于是果断提出停止打假,更换战略:一方面拉大与同行甚至仿冒者的差距,让其欲仿不能、欲追不上;另一方面,则是敞开怀抱,同行愿意来学习、借鉴的一律欢迎,以“扩大民族品牌,共同应对国际竞争”为目的。


点 评

  企业参与市场竞争,固然有死有活,但竞争毕竟不是战争,市场不是战场,不仅仅是你死我活一种极端范式,更多的是博弈,或零和游戏,此消彼长;或非零和游戏,皆大欢喜。具有远见卓识的企业领导者,能参悟出竞争的本质,以更加长远的眼光和更加宽广的胸怀,以自我完善和优化,摆脱缠绕超越纷争。

  唐春潮就是这样的领导者。


第十节 和与分 


与狼共舞反并购

  口 述  20世纪90年代初我就跟ABB、施耐德、西门子熟悉,那个时候他们还不把我们当回事情。等到CM1出来,他们才开始不断来找我谈合作、合资,多一个竞争对手对他们而言是不利的。但这些年他们花了多少心思在我们身上,让我们跟他们合作,都没成功。

 唐春潮


  跨国公司进驻中国,是从二十世纪八十年代中期开始,逐渐兵临城下愈演愈烈。

  ABB,1979年在北京设立办事处。随后成立合资企业,并将中国总部迁至北京;施耐德,1987年在天津成立第一家合资厂天梅公司,生产小型断路器。到九十年代,外资公司在中国进一步壮大。ABB1995年正式注册了投资性控股公司——ABB(中国)有限公司;同年,施耐德将东北亚总部迁至北京,并成立施耐德电气(中国)投资有限公司;西门子1994年成立了全资子公司苏州西门子电器有限公司,生产接触器、继电器、塑壳断路器等产品。而其他国外低压电器著名制造商也悉数进入中国市场,包括法国海格、法国罗格朗、美国GE、韩国LG等。

  其中以施耐德为例,这家于法国起源的跨国公司,在中国的本土化战略被证明是十分成功的,由此可见外资企业在中国电气领域攻城略地的一个缩影。如果说,在天津成立的合资厂还只是施耐德在中国的投石问路的话,那么1995~2004年则是施耐德在中国开展的第一轮大规模投资。到1998年,他们在中国建立了8家工厂,逐渐构建起电气产品的全产业链整合,产品涉及低压终端电气、中压输配电、低压电网配电、工业自动化与工业控制等。到2001年,施耐德在中国市场销售额已经超过25亿元人民币。而并购,则成为包括施耐德在内的跨国公司在中国开疆拓土的一个有效手段,通过建立合资工厂,他们在行业内不断寻找合作对象。

  如果说,在二十世纪八九十年代,这些跨国公司还根本没有把常开放在眼里,那么到了二十一世纪之交,常开就纳入了他们的视线,几个跨国公司与常开之间不断地进行着并购与反并购的动作。上世纪九十年代末期,唐春潮就不断地被几家跨国公司约谈,但唐春潮一直没有接触,哪怕某些跨国公司高管找到常熟市的领导,也被他挡住了,冷眼观察了行业里多起并购案,他很清楚地知道和跨国公司合作的最后结果。

  如苏州机床电器厂,就是前文提到的那家错失大好合作机会,没有生产日本三菱塑壳断路器的企业,1994年与西门子成立合资企业,持股49%。2001年,西门子收购了中方全部的股份,转变为外商独资企业,名称变更为苏州西门子电器有限公司。

  又如苏州开关厂,其与阿尔斯通(法国)股份有限公司于1992年建立合资公司。现在业内只知有阿尔斯通苏州高压电气开关有限公司,不再有苏州开关厂。

  再如创建于二十世纪五十年代中期的上海精益电器厂,2005年与西门子(中国)有限公司自动化与驱动集团合作建立西门子低压断路器有限公司。但连续几年的亏损使其合作瓦解,3年之后上海精益电器厂受让西门子持有的股份,只作为西门子的OEM合作方。

  在开展并购的同时,这些外国公司也把八九十年代的产品引进中国。施耐德在天津、上海、北京建立五家低压电器制造厂,包括上海施耐德低压终端电器有限公司,施耐德(北京)低压电器有限公司等,生产小型断路器、万能式断路器、塑壳断路器等。ABB在北京、厦门、新惠建立三家低压电器厂,生产小型断路器、交流接触器、万能式断路器、塑壳断路器等产品。这些产品与当时国内新投放市场不久的第三代塑壳断路器等低压产品形成极大地压力,而常开1994年投产的CM1塑壳断路器、1997年投产的CW1万能式智能断路器,在当时也受到跨国公司成熟产品的挤压。 

  如果说1995年之前的常开,还是在为自己的生存而奋斗的话,那么之后的十年,他们就是处在一种双重的夹击之中:内有星火燎原般的民营企业,善于拼抢,借用各种资源,他们果敢、锐利,狼性十足;外有实力雄厚的跨国公司,他们裹挟重金,人才济济,虎视眈眈,意欲在华夏大地一展宏图。正所谓“前有狼,后有虎”。在不断与民营企业的对垒中,与跨国公司的周旋中,常开高举着技术创新的大旗,终于在中国低压电气领域,走出了一条独特的道路。 

  口 述  我接受了国内企业的合资教训,不搞整个企业的并购,而是拿出部分钱来跟富士合资,即使搞不好也不伤常开的元气,顶多损失了一些投资。整体合资对于企业来说是死路一条,外资跨国公司经济实力强,跟他们合作的厂最后都死了。     

唐春潮

 

  在亲眼目睹了行业各种合资合作失败的实例之后,唐春潮决定放弃整体合资的路径,只是进行部分合资。

  2000年2月,常开与日本富士电机株式会社进行初步接触,通过前后8轮会谈,终于在2001年10月29日正式签约,合资组建“常熟富士电机有限公司”。合资公司的总投资为2750万美元,主要生产智能控制电器为主的电力电子元器件,设计年生产能力为300万台。该项目为富士在华最大的合资项目。

  按照“部分合资”的思路,在很多方面,常开都是“甩手掌柜”。第一是产品研发。合资工厂生产什么常开记忆(连载5)产品,研发什么新产品,都由富士说了算。唐春潮后来在谈到这一点时说,常开当时没有这类产品,同时也不具备此类产品的研发能力,索性就交给富士自己去解决;第二是控股权。常开在合资时放弃了控股权,对此唐春潮说,常开投资土地、厂房,富士每年向常开交纳租金,即使合资工厂经营不佳,常开每年都会照拿租金,旱涝保收。即使只拿租金,当时投资3800多万元,十年不到成本就收回来了;第三,常开也不介入合资公司日常生产管理和销售工作,只是向合资企业输送人员。

  这种独特的合作方式,显示出其运作方面的独特性。最初的五年,这家合资公司并没有取得多少收益,甚至是亏损的。常开历年董事会工作报告中显示,暂缓收取常熟富士电机2004年下半年厂房租赁费,免去2005年租赁费,2007年租赁费减半征收。

  但从2007年开始,合资公司就为双方带来了巨大的收益。当年,常开对常熟富士电机有限公司的投资减亏267.58万元;2008年,减亏783.16万元;2009年,减亏211.55万元;2010年,减亏339.24万元。

  同时,随着常开品牌效应进一步在国内的提升,一贯为跨国公司贴牌的中国企业,这回也“牛”了一把,常熟富士的产品采用双品牌,“富士”与“常开”并用。而在常开内部,也出现了这样一个怪现象:在国人普遍都向往外资的高薪时,常开职工却更愿意留在厂内。但出于合资需要,常开又不得不向合资企业派去员工。为了解决这一矛盾,唐春潮后来想出这样一个“绝招”,即为去合资公司工作的职工派发补贴,使他们的工资不低于在常开厂内时的收入。 

  应该说,在与富士合作的十年中,常开更多地是在充当一个“房东”兼“打工者”的角色,但是常开又实实在在地得到了远超出这两个角色的收获。其一,富士把日本最新的一些产品拿到常熟富士来生产,常开的职工们参与了制造过程;其二,由于合作生产的需要,十年中不断有常开员工被派到日本去学习、进修,让常开人了解到先进的生产管理方式,见识了前沿的技术开发成果,提升了自己的工艺制造水平。 

  而就另一投资方日本人而言,让中方来当“房东”其实是再适合不过的,这也是唐春潮后来从多年的合作中领悟到的。日本的土地资源少、地价较高,企业发展思路不同于中国企业的“开疆拓土”,他们往往是走一步看一步,一旦形势不好,立即撤离。没有房产等固定资产,撤离也更加迅速,没有羁绊。同时早期来中国投资的日本企业,对中国市场的未来也把握不准,更是要谨慎从事。 

  当然,唐春潮“抓大放小”的合作风格与日本人细致周到的处事方式相得益彰,双方的合作一直很愉快,几乎没有出现过波折。但在2008年,唐春潮却与日方“闹掰”了一回。2008年,日本富士电机株式会社提出将“其持有的常熟富士电机有限公司51%股份转让给日本施耐德电力株式会社”。当时富士日本总部已经与施耐德公司签好了协约,只等唐春潮最后签字同意。但在唐春潮看来,这几乎就有“项庄舞剑,意在沛公”之意,如果签了字,常熟富士就有可能要变成施耐德旗下的合资公司。同时,这种做法也在程序上违反了《中华人民共和国中外合资经营企业法》、《常熟富士电机有限公司合资合同》以及《常熟富士电机有限公司章程》的有关规定。在签约仪式上,当着一大帮富士日本总部高层的面,唐春潮站起来就走,留下硬生生的一句话:“你事先没跟我通报,这个字我不签。”日本富士没有办法,到常熟来找唐春潮:“你不签这个协议的话,常熟的这个合资公司就不搞了。”唐春潮一点没有退缩:“好,合资公司我是要搞的,你说不搞,那你就要赔偿我的损失。”最后的结果是,字没签,合资公司照办。2008年11月,日本富士电机株式会社又提出新方案,将其持有的常熟富士电机有限公司51%的股份全部转让给富士电机机器制御株式会社。唐春潮同意了日本富士电机提出的新方案。 

  不过这段小插曲并没有影响常开与富士之间的关系,2012年,富士电机主动提出与常开再续签十年合同,同时他们还将富士在大连的独资企业中部分产品转移到常熟生产,以同样的方式进行合作。


点 评

  合资经营,也是博弈,或双赢、多赢,或双输、多输。两家企业万水千山地走到一起,搞合资,各自都有利益诉求。所以,合资能成功,在于兼顾了大家的利益,否则,只有一方的偏利,合资是办不下去的。我们很多企业,就是在合资当初不很明了其中的道理,觉得只要合资,就可以赚老外能赚的大钱,放弃了自身利益的维护,不但没有达到目的,甚至难以全身而退。常开的合资经验,由常开人自己说出来,其实很实在,有朴素的道理在里面,就是抓大放小,守住底线,把握主动权。

 

第十一节 进与退

 

  口 述  2001年,常熟市委、市政府提出了“退二进三”的发展思路。当时,我们开关厂正蜗居在老城区李闸路的“螺蛳壳”里无法施展拳脚,我认为是一次千载难逢的机遇,因此积极响应,决定对企业实行提高性、扩张性整体搬迁。但有些职工却很不理解,他们说:“我们口袋还没有鼓起来,等口袋鼓起来再说吧……”

 唐春潮

 

  像以往的数次决策一样,对于搬迁问题,唐春潮又是站在少数但正确的那一边。 

  常开以前的厂址在常熟市的老城区李闸路,占地28亩,厂房面积1.3万平方米。从1991年开始,随着生产能力的一再扩大,原有的生产车间、生产布局很难与之相适应,常开不断面临新产品扩量与厂区狭小的矛盾。直至2003年的十多年间,常开一直在进行厂区扩建的各种修修补补,其间: 

  1991年,热处理车间进行搬迁改建,建筑面积185平方米,总投资14.2万元。 

  1992年,开展综合生产大楼建造工程,建筑面积6869平方米。 

  1996年,在兼并无线电元件厂以后,厂房面积扩大到70亩。厂区狭窄问题一时有所缓解,但很快又被新增产能所困扰。 

  1997年以后,常开的场地狭窄问题更加突出。当年扩建成套车间,征用施家浜土地2.1亩,建筑面积7385平方米。1998年~2001年期间,又有几个大的扩建改建工程,包括中心试验楼、钣金车间、金工车间,建筑面积均在一两千平方米。 

  2001年,机遇降临到常开头上。7月,常熟市委、市政府为构筑“大工业”的需要,发出了“退二进三”的号召。所谓“退二进三”,即是让企业从城市繁华地段(二环路内)退出来进入城市边缘(三环路),以土地置换来使企业获得发展资金的方法。 

  在唐春潮看来,这次搬迁是“一次千载难逢的机遇”,但相当一部分职工却持反对意见:“我们口袋还没有鼓起来,等口袋鼓起来再说吧!” 

  就像数次对待不同意见一样,为了说服这些职工,唐春潮总有他自己的“点子”。40多名职工被厂里组织去温州参观,看到温州民营企业的快速发展,大家回来想法就全变了:“我们不走出去还真是坐井观天!厂长,还是你眼光长远,我们要快点搬厂,否则的话,要落后了!” 

  思想统一以后,常开的动作很快。当时,常开的金工车间改造工程刚刚动工了3个月,原计划翻建面积为7195平方米,决定整体搬迁之后,董事会立即停止在建工程,并将正在建设的金工车间规模缩小至原有的五分之一,腾出资金和精力着手搬迁工作。 

  2002年,搬迁规划出台,总投资1.8亿元,新厂区占地300亩。作为企业发展的大事,唐春潮慎之又慎,挑选了一批既懂业务又廉洁奉公的同志组成了筹建班子,并委任厂党委副书记兼纪委书记为筹建小组主要负责人。对筹建小组,唐春潮没有过多的具体要求,只提了一条:装修二十年不过时。新的筹建小组不负众望,在保证质量的前提下,采用公开招标、低价采购、全程监管、重大采购集体研讨以及“货比三家”等有效措施,从根本上杜绝各项质量漏洞,千方百计以有限的经费办更多的事。 

  对于当时的基建管理工作,唐春潮给定了几条规矩:不吃工程队的饭,不抽工程队的烟,基建小组需要吃饭抽烟,拿发票来厂里报销。由于唐春潮在常熟市的知名度较高,为了避开一些不必要的人情往来,全部基建工作由副书记吴士成全权负责。这样一来,凡是有熟人朋友找到唐春潮请求给予工程上的照顾的,都让他们去找副书记。而副书记谁也不认识,只有一句话:不管谁的关系,货比三家,谁的好用谁的。通过这种方式,常开委婉地拒绝了很多关系户。 

  而对于工程质量,常开没有丝毫马虎,他们打破了一般工程队请客户吃饭的习惯,反过来请工程队吃饭。在餐桌上,唐春潮举杯给4个工程队的全体人员敬酒,跟他们约法三章:第一,常开不吃工程队的、不拿工程队的,就希望工程队保证工程质量,干不好返工;第二,常开不拖欠工程队一分钱,按期付款;第三,农民工的钱要先付,不够常开可以预支,但不能拖欠、不能挪用,否则常开将不支付工程款。工程队走南闯北几十年,没有遇到过这样的客户,没有听到过这样的要求,大家在惊讶、敬佩之余,唯有勤奋努力地工作。 

  2003年2月13日,常开正式启用位于常熟市虞山高新技术产业园建业路的新厂区,占地11万平方米。建设完成之后,一方面是花钱的精打细算,经评估整个工程按照同类比价,节省数百万元,而仅照明灯具一项,就为企业节省资金70余万元。另一方面,工程质量也得到保证,常开的厂区建设列入常熟市的样板工程,有3幢楼被评为苏州市“姑苏杯”优质工程奖。 

  如今十一年过去,走在常开的这片厂区,仍然是整齐、规范的楼群,合理、细致的结构,大气、精致的风格,随处洋溢着现代化制造企业的清新气息。

 

第十二节 亲与疏


黄金搭档

  口 述  我和老唐面对面办公,一直到我1999年退休,差不多九年的时间办公都在一起,两个副厂长也与我们在一个大房间办公。然后是劳资科、党办、销售科、供应科、厂办等,只是跟我们之间有个隔断。这对我们非常有好处,对于小企业来说,生产、销售、质量各方面一旦有什么问题,所有人都能听到,很便于企业管理。

 吕金才


  吕金才到常开之前,在常熟市绣衣服装厂当厂长、书记。1991年1月,由常熟市经委调配到常开任党委书记,从此开始与唐春潮组合成近十年的黄金搭档。 

  从服装行业到机械行业的转型,让吕金才感到有压力,而当时常开的情况,更让他觉得困难。吕金才回忆说:“当时职工的心比较散,有的根本不想在厂里做,有的名义是在厂里做,其实是在干外面的活儿。管理方面也很松散,再加上资金紧张,企业内亏……”尽管如此,吕金才还是在首次职工大会上表态:不管多难,一定跟大家一起改变开关厂的面貌。 

  二十多天之后,和他抱有同样愿望的唐春潮也调来了,从此志同道合的两个人走到一起,开始了他们改变常开面貌的征程。 

  多年来在我国国有企业中,书记、厂长的建制是普遍的干部配置,书记抓思想政治工作,厂长负责具体经营工作。虽然这种建制一方面保证了国有企业的思想建设,但另一方面也形成企业管理和决策上的分权。二十世纪八十年代之前,一般情况下是书记的位置高于厂长;改革开放之后,在以经济建设为中心的大环境下,厂长的地位上升,实行厂长负责制。当时在很多企业,书记的职责减少到只剩下政工一项事务,而书记厂长之间相互挤兑的情况,也常有发生。但在常开,在书记厂长的职务高低、工作分工上没有什么条条框框,更多的是因人设置。唐春潮到任之后,就明确地告诉吕金才,他只负责技术、财务、销售三个部门,其他所有的部门包括党政、生产、基本建设、动力设备、后勤等,都由书记管。这样一来,吕金才不仅平时工作十分繁忙,而且每逢唐春潮出差,他肩上的担子就更重了。因为唐春潮通告全厂上下,只要他不在厂里,大小事务全部由吕金才书记负责。对于一些有“油水”的事,像改造厂房、购买设备之类,唐春潮都是全权委派给书记带着设备科去调研、采购,谈好价格之后再给他看。唐春潮所做的不过就是再跟书记探讨一下,能不能再将价格下降几个百分点,如果实在不行就维持原方案,签字付款。而在推行厂长负责制的过程中,为了书记的设置问题,常开还被上级单位单列了一回。1991年吕金才到常开任党委书记,1994年实行厂长负责制,按照当时的普遍做法是将原来的书记改成副书记,而由厂长任书记。唐春潮坚决不同意,认为这是对吕金才的降级使用。常熟市机械冶金工业局没有办法,只好将常开作为特例,进行厂长、书记的分设。 

  作为黄金搭档,不可不提的是唐春潮与吕金才桌对桌共用一个办公室长达九年之久。1991年2月底,他们俩的办公室就在零部件生产车间的二楼。说是办公室,实际上是用纤维板隔出来的,上不顶天、下不着地,人走在上面,脚步重了每个办公室都能听到响声,而脚下则是时时轰鸣的冲床。唐春潮把书记、厂长、副厂长安顿在一起办公。唐春潮的说法是:“有什么事一说话就听到了,一聊天就全都知道了,不需要再去开会通知。”对这种办公方式的评价,吕金才几乎则是惊人地相似:“对于我们这样的小企业来说,生产、销售、质量各方面有什么问题,旁边就听到了,对我们的管理是非常有利的。”这样简陋的办公条件,还差点出了一点事故。有一年一位常熟市的副市长来检查工作,一脚没有踩实,差点摔倒,幸亏被唐春潮一把抱住。 

  虽然后来办公条件改善,书记、厂长办公室搬出了那个生产车间二楼,但他们桌对桌的办公方式仍然没有改变,直到1999年吕金才退休。而唐春潮在吕金才离开后,还一直没有独立的办公室,反而是从3人发展到6人合用一间,直到2003年搬进新厂区,他才独立办公。 

  黄金搭档这个称呼是当时常熟市机械冶金工业局给予唐吕二人的美誉。难道黄金搭档就真的和和美美,从来没有磕磕碰碰的时候吗?对这个问题,唐春潮想了许久,才讲了唯一的一次“红脸”经历。有一次,厂房进行改造,整个工程是由吕金才负责的。临近交工时,一个工人到唐春潮办公室里说,有堵墙下雨渗水,不能签字付款。唐春潮得知这一情况后,打算问问吕金才再定。还没等唐春潮去问,吕金才先来找他了,一开口就急了:“工程队都交工了,你怎么不付款?我都答应了他们的啊!”吕金才心里急,嗓门也很大,当时他们俩站在厂区里,唐春潮怕工人们看见了影响不好,赶紧把他拉到办公室,跟他耐心解释一番,吕金才也是通情达理之人,搞清原委之后,两人很快和好如初。 

  唐春潮与吕金才的“同桌共室之谊”延续了九年,就是搬到新厂区以后,唐春潮还保留了那种休戚与共、其乐融融的工作作风。“每天下班以后,所有高管及有关部门负责人都要到我办公室聊半小时、一小时的,然后大家一起走。一天当中或者今后应该注意什么,都是在闲聊中解决的。我很少正儿八经地开会表扬人、批评人的。就是每天下班以后,大家坐在一起聊一聊。” 


点 评

  国有企业党政负责人能配合默契,并不多见。况且俩人还都是正职,在一处办公,一个说话,那个听见;一个办事,那个看见。经年累月,却一直哥俩好,需要怎样的人品修养,怎样的胸襟气度,令人十分钦佩。


高个子的矮板凳 

  口 述  有一次唐厂长在车间里转悠,从东头往西头看过去,坐着一排干活的工人,只有一个人的背拱出来特别多,他就让这个工人站起来,一看,个子很高。他就火了,冲我道:大个子这样弓着背做到退休,不就驼了吗?车间主任是干什么的?!他让我马上通知车间主任换凳子。过两天,他还嘱我去看凳子换了没有,并且说:如果车间主任不给换,我就把他换了!

 张志刚


  现在似乎已经很难找到像唐春潮这样的企业领导了。在没有正式退休之前,唐春潮的习惯是每天都去车间转悠一两次,看看生产现场的进度,与工人们聊聊天,若发现一些问题,就马上解决。像为高个子员工换矮板凳的事情,就是他现场解决问题的一个小事例。全厂1400多名职工,他基本上可以叫出每一名职工的名字,甚至一些职工子女的小名。

  唐春潮不仅关心职工,而且关心职工的家庭成员,职工遇到各种困难,只要他能够帮忙,就一定全力以赴。

  常开现任副总经理张志刚从外地调入常开,开始面临很多生活上的困难,都是唐春潮帮他解决的。张志刚1985年大学毕业后最初分配到徐州的江苏铝厂,属于县团级的国营企业。作为常熟人,他很希望回到家乡。1998年他应聘到常开,妻子虽然也调到常熟,但一直在郊外小学教书,唐春潮得知后帮忙安排到市属小学。后来张志刚的女儿到了上学的年龄,唐春潮又帮助孩子进入常熟市内最好的学校就读。对于职工的婚丧嫁娶这样的大事,唐春潮几乎是逢事必然到场,包括职工看病,其子女念书,只要遇到困难,找到他,他都给解决。“如果有老职工家里有事不跟他说,他反而会生气。”张志刚这样说。

  甚至对一些无亲无故的人,唐春潮认为需要帮助他们的,也毫不吝惜地伸出援助之手。

  市里曾经有一位母亲,也是常熟人,根本不认识唐春潮,只是因为听说过他的名声,便抱着试试看的态度写信求助于他。原来这位母亲的女儿从师范学院毕业以后,两次参加教师职业资格考试都是第一,但面试却通不过。按照规定,教师职业资格考试可以参加三次。但女儿对社会有些灰心,不想再去考试了。唐春潮看了信之后,非常着急,马上给常熟市的一位校长打电话,希望能给这个女孩当教师的机会。但校长告诉他,没有取得教师证是不能当老师的。唐春潮后来破例将这个素不相识但遇到困难的女孩招聘进常开,根据她的专业和特长,安排了一个合适的工作岗位,使她人尽其才。对于这件事,唐春潮后来解释说,这样好的孩子应该去帮助她,不然她会觉得社会不公平。 

  二十世纪九十年代以后,国企改革的思路从最初的简政放权,过渡到减轻企业负担。企业办社会受到普遍诟病,企业的各种服务机构逐步走上社会,实行“三产”剥离。 

  然而常开却一直还在履行“企业办社会”的职责,没有因此卸下肩头的包袱。常开有托儿所、幼儿园,寒暑假还有托管班;常开有单身宿舍,“三个人一个房间,空调、冷热水都是全套的。虽然都是常熟人,但有的住得远一些,有的家在农村,收入也不高,也买不起汽车,那就在宿舍住”;常开的职工食堂办得好,“很多人都羡慕常开的福利搞得好,职工食堂卖的都是平价菜,其实那是公司将代扣代缴个人所得税的手续费列入到员工福利费中了。”唐春潮说。 

  很多人不理解常开为什么要办这些服务机构,既费物力又费人力。唐春潮解释道:“因为社会服务还没到这个地步,小两口都在工厂上班,吃饭怎么解决,孩子怎么办?” 

  对那些与职工切身利益相关的事情,常开从来没有含糊过,除了执行国家标准,常开还设立并执行高于国家标准的企业标准。所有这些,都是围绕一个中心,那就是让职工安心工作,幸福生活。 

  带薪年休假制。从1992年起,公司就按中央有关文件精神职工实行带薪年休假制度,并一直坚持到现在。 

  体检。从1995年起,常开坚持每两年一次为全体职工体检。2005年起改为一年一次。 

  五险加一险。从1994年起,除为职工按时足额交纳社会保险、医疗保险等五项保险外,还增加了5万元的商业保险,即职工家庭财产保险、大病保险、人身意外伤害保险等。从2010年起增至10.5万元商业保险。 

  优待优秀员工。公司内被评上劳模的职工,还可享受旅游及配偶、子女优先招聘进厂工作的优惠待遇。现常开模具车间主任助理王阳民就是这一政策的受惠者。早在2001年,王阳民还当工人的时候,被评为常开的厂级劳模,按照当时常开规定,有一个名额可以将亲属调到常开来工作。王阳民的妻子于是从当时一家效益不佳的工厂调到常开四车间当装配工:“幸亏当时调过来,以前那家企业现在已经倒闭了。”王阳民至今说起此事来,仍然不无欣慰。现在夫妻俩已经在常开共同工作了十多年,买了房子和车,每年还有一定的出资分红,小日子过得很滋润。 

  照顾困难职工。每逢企业招工,常开都会优先考虑本企业职工家属。有一次工厂扩招,由常开工会发调查表,对全厂1400多位职工家庭进行经济、就业状况大摸底,按综合积分排序,择优录取100多名最需要照顾的困难职工家属进厂。 

  职工大病有救助。2014年6月13日,常开三届十四次职代会通过了《在职员工大病医疗救助管理办法》。办法规定:除注册股东外,公司在职员工在本市医保定点医疗机构或经医保部门批准转院的医疗机构治疗中,因承担大额医疗费用出现困难,且不及时进行医疗存在生命危险的,可以向公司申请大病医疗救助。列入救助的自费费用在1万元至10万元之间部分的,救助金额不超过该部分自费费用的70%;10万元以上部分的,救助金额不超过该部分自费费用的85%;救助金额分段计算,按年度统计。同一员工、同一年度救助金额封顶30万元。员工上述大病医疗救助金额为税后实发金额。作为一项全新的制度设计,常开又在全国同行中开了先河。唐春潮说:“常开员工大病医疗支付医药费困难的情形时有发生。大病发病具有突发性和不确定性,大病治疗的部分药物、检查、器材需要自费且价格高昂。虽然在职员工薪酬较高,但大多前期在改善住房、子女教育、婚嫁等方面支出较大,在突发大病时出现因病致困、因病返贫、医药费支付困难等情况。因此,这个方案能够切实减轻员工因大病医疗导致的家庭困难和精神负担,帮助病困员工积极治疗,争取早日康复。” 

  在常熟,常开的职工可以称得上是富甲一方。扣除中层副职以上干部,职工人均年收入超过10万元。2013年退休的职工,退出来的出资收入加上历年积存的公积金,还可以拿到28万元左右,当然2014年及以后退休的职工可以拿得更多,这笔资金足以用来养老防老了。“去市场买菜,都有菜贩说,常开的人来,不要便宜他!”唐春潮说起这些,明显是带着自豪的语气。 


点 评

  一枝一叶总关情。随同唐春潮参观企业时,看到他在路上或现场碰到企业员工时,或拍拍对方的肩膀,或亲切地打个招呼,一路走来,多个场所,盖莫外焉……笔者有些诧异,毕竟一个千余人的企业,这位进厂第一天就是一把手的老领导,却能与一线员工有如此鱼水之情、手足之谊,实属少见。于是去问陪同的同志,老领导过去在任上时,也这种风格习惯?“当然。总是这样。”——厂里同志毫不犹豫答道。 

  有时候我们常常为一个企业为何基业常青而苦苦寻找秘诀,却忽略了这个企业无时无刻不在呈现的生动细节,而魔鬼就在这些细节里。


第十三节:用与育


栽下梧桐树

  口 述  我对那些引进来的人,首先问他们有没有对象,对象在哪儿,如果回答说有的,赶紧帮忙调过来;说没有的,那太好了,赶快把厂里和市里的小姑娘介绍给他,他一结婚、生了孩子还能跑吗?

  2011年,温家宝总理来常开视察时问我,是怎么把人才留住的,是不是多给工资、福利什么的,我说这简单啊,就把前面那些跟他说了一遍,他听完仰头大笑。

 唐春潮


  至今一些业界人士以及客户提到常开,在佩服其行业影响力的同时,也对他们屹立20年不倒疑惑不解,是什么力量使得行业的科技精英纷纷汇聚于一个江南的县级市,心甘情愿而无怨无悔? 

  现任公司常务副总经理的管瑞良是1998年常开首次大规模引进人才时,从市内一家工业缝纫机厂过来的。“我看到报纸上有常开发布的招聘广告,就问我同学,常熟开关厂厂长对人才怎么样?他说对人才蛮好的。过段时间我打电话到开关厂劳资科,问能给我多少钱?他问我要多少钱?我说只要超过1000元就行。我又问有红包吗?他说有的,只要干得好红包肯定有。” 

  1998年的月工资能够达到1000元,肯定就是高薪了,因为当时管瑞良在原来的工厂月薪只有400元。一方面想着要在事业上有进一步的成就,另一方面也想超过夫人的月薪,管瑞良为自己定了一个价钱:月薪1000元。常开满足了他这个愿望。虽然后来有家外资企业也给他开出了同样待遇,但管瑞良还是倾向于常开的国有体制,选择来到了常开。 

常开记忆(连载六)很快,这个就喜欢“搞点小发明、小创造”的管瑞良就在常开找到了他的舞台。进厂不久被安排到计算机中心学习时,他看到这个不大的企业竟然用三维仿真设计软件,非常惊讶,他以前所在的工厂也不过是用平面设计的。后来他才知道,原来常开是行业第一家使用CAD/CAM/CAE软件的。一个半月以后,管瑞良又被安排到河北工业大学电器专业进行为期三个月的进修,被任命为班长,学员共有18人。学习科目包括电工原理、工厂输配电、电力拖动、继电保护、低压电器、电工材料、计算机CAD等11门课。有意思的是,除了这些专业课之外,还有一门唐春潮特地“钦点”的政治课———马克思主义理论。而这门思想理论课,以后也一直是所有外出培训学习的技术人员们的保留科目。“唐厂长是老党员,老是用毛泽东思想来教育我们。”管瑞良笑道。 

  1998年这一年开始,常开的人才引进量很大,一次就从上海、宁波、浙江等地招聘了五六十人,远远超过以前的规模。也就是从那时起,常开奠定了未来10多年技术队伍的中坚力量,除了管瑞良之外,那批人中还包括现任常开副总经理张志刚、潘振克等。 

  说来有趣,历史上有“状元城”之称的常熟,其饱读诗书的子弟大都有回归家乡的传统,这大概是与常熟“世上湖山,天下常熟”的富庶以及“江南福地”的美誉有关。唐春潮当年千山万水地回来了,现在他也要把那些优秀的常熟子弟引回来。“常熟读书的人很多,市人保局有学生的档案,哪个学生住哪个地方,在哪个高校就读,什么专业,电话什么的,一查都知道。我们会联系看中的学生,邀请他们春节放假回家乡后到厂里来参观、座谈。如果他们看中了我们厂,可以到厂里来工作;如果看不中,也无所谓,就交个朋友。那些学生参观一下工厂,听听情况介绍,吃顿饭走了,毕业的时候基本就全来了,有一些要出去闯荡的,我也没法阻止他们。结果那些出去闯荡的,一两年后给我打电话问,唐厂长你还要不要我了,我说你回来吧。” 

  至今,常开绝大部分的员工都是常熟本地的,除了个别从外地引进的技术人员以及一些高学历的应届毕业生以外。“我为什么要招常熟籍的?一是常熟读书风气浓,生源很多;二是常熟的独生子女多。常熟小地方,老百姓还是希望子女回来养老送终,这样进了我们企业,就不太可能跳槽。”对于目前的社会环境和年轻人的生存压力,唐春潮再清楚不过:“他为啥又要从外地回来,毕竟到北京、上海、广州,买房子的钱是个问题。家在农村的,不会有那么多钱来买房,即使有钱,一买房把回家的心弄没了,孩子也绝对不会再回来了,父母也不会积极出钱在外买房。所以,我们利用这个心态,基本上招的都是常熟籍的人。进来后,又培养他们去念书,一旦那些培养出来的高学历科研人员进了股东队伍,骨干队伍就更稳固了。” 

  在常开,专门有对待人才的厂规:政治上关心,工作上信任,政策上倾斜,生活上照顾。1998年,科技人员中收入最多的达到5万元,而当年职工年均工资为1.8万元。“九五”(1996~2000年)期间,公司对科技人员的额外奖励超过200万元,“十五”(2001~2005年)期间,这个数字则翻倍到486万元。 

  “他们技能和业务水平提高了,对科研有帮助,企业花费的那些钱又算得了什么呢?要算大账,因为对整个企业发展有利。”对人才,唐春潮从来都是舍得投入,也会算这笔账。 


点 评

  办企业,就是办人。人若用好了,万事俱备;人若出事了,万事皆休。


用好人才

  口 述  让高中毕业、初中毕业的人,去念大专;大专毕业的,去念本科;本科毕业的,念研究生;硕士毕业后,鼓励去考博士。学费、书费都是单位给出的,工资、奖金不扣,差旅费照报。脱产也可以,一般都是星期五、六、日去,考及格了还有奖励,不及格就没有。到上海、北京去念研究生,路费、住宿费企业都要管,还要住三星级以上的宾馆,不让他们住差的,得了病怎么办?

 唐春潮


  20世纪五六十年代中国社会的波动,致使一代知识分子出现断层。直到1977年恢复高考以后,才出现文革后的第一批大学生。对于八九十年代的中国制造业来说,其技术力量的缺失比一般行业更为严重,因为之前的10年,在机械行业低谷时期,很多技术人员转投他处,纷纷离开了这个行业。因此,当20世纪90年代的中国制造业要踏上黄金10年的征途时,这个行业人才是紧缺的,没有准备。而常开,没有等待与徘徊,为了迎接更加美好的明天,他们站在了自己培养人才的制高点上。 

  1991年的常开全厂500多人,只有24名技术人员,其中20世纪50年代毕业的高级工程师有5人,年轻的技术人员最高学历只是“五大生”。从唐春潮进厂的那一天起,他就从来没有忘记过对员工的提升培训。随着企业实力的增强,常开在员工培训与教育上也不断走向更深入、丰富的阶段。 

  常开对职工的培训最初是从对技术人员的学历知识教育起步的。1998年是常开的首次大规模招聘,新员工到岗后首先参加培训。管瑞良就是参加这批培训的首批学员之一,当时他们一共有18人,去河北工业大学参加为期三个月的短期培训。从此,河北工业大学成为常开一个长期的培训基地之一,几乎每年都有员工去那里参加培训。2000年4月,常开还与河北工大合办了首期电器专业硕士研究生班。到2001年、2002年,常开连续两年扩招,进一步提升了对技术人员的培训要求,在多年的努力建设下,其培训方式也走向一个系列化的阶段:即对技术人员形成四个层次的培养,中专升大专、大专升本科、本科升硕士、硕士升博士。到了2002年,常开建立了常熟地区惟一一家企业博士后科研工作站,翌年引进4名博士。其对高端人才的吸引力进一步增强,科技研发实力也更为提高。而从2000年开始直到现在,每年都选送相关人员去欧洲、日本等地学习考察,开阔视野。 

  “让他们高中毕业、初中毕业的人,去念大专;大专毕业的,去念本科;本科毕业的,去念研究生;硕士毕业后鼓励去考博士。学费、书费都是单位给出的,工资、奖金不扣,差旅费都由厂里出。脱产也可以,一般都是星期五、六、日去,考及格了还有奖励,考不及格没有。到上海、北京去念研究生,路费、住宿费都要管,还要住三星级以上的宾馆,不让他们住差的,得了病怎么办?读书期间算出差,还有出差费呢。”唐春潮在培养技术人员方面,不仅给予了极大的优厚,而且在全厂形成了一个学习的氛围。模具车间王阳民说:“一看大家都在学,不学也不行啊。” 

  对工人包括技术工人的培训,则是员工培训的另一个层次。2000年开始,常开对全厂工人进行上岗、转岗培训,以及岗位知识培训,并对技术工人进行等级考核。 

  1977年恢复高考,全社会对知识、文化的重视程度越来越高,但后期却越来越滋长了对高文凭过分和盲目的追求。20世纪80年代出生的人,基本都是响应国家计划生育政策的独生子女,他们物质生活条件较高,父母对他们的期待也高,全社会追求高学历的风气,致使职业技术学校招生出现空档。由此造成的后果在20世纪90年代开始显现端倪,以后越来越严重,社会出现技师群体的整体缺失,进而出现“蓝领”难求的奇特现象。 

  在机械制造领域,除了设计这个关键环节,制造、工艺对于整个生产流程同样重要。一旦技工力量缺乏,将对整个产品质量产生影响。因此,常开重视科技人员的培训之外,同样没有忽略对技工的培养。不仅对工人、技师进行常年培训,常开还对他们开出了重奖。2004年常开出台了一个文件规定,凡是在各类技工比赛中取得名次皆有不同等级的奖励:获得常熟市第一的奖励5000元,并增加工资;获得苏州市第一的奖励1万元,并增加工资;江苏省第一的奖励5万元;获得全国第一名的奖励排量2.0的汽车一辆。钳工曹东海获苏州市比赛第二名,另一名钳工王怡获江苏省比赛第六名。后来又有一名女工李朝晖获得江苏省焊接贴片比赛的第三名,是截至目前常开在各类比赛中所获得的最高名次。 

  “年轻时不让他们学习,老了就是对他们不负责任。”就是带着这样的心愿,唐春潮不仅鼓励员工们学,组织他们学,而且要求他们学,甚至是强迫他们学。


销售王春华

  口述  销售在企业中是举足轻重的。如果把企业比做一辆汽车的话,技术就是一台发动机,那么销售工作就是汽车的4个轮子,越过千山万水,把我们的产品和服务送到广大顾客手中。要做好销售工作,必须要有一个明确目标,要有一支德才兼备、吃苦耐劳、勇于担当的销售队伍。

 王春华


  从1992年进入常开以来,王春华的主要工作就是在销售岗位上冲锋陷阵,并且一干就是12年。

  成长环境使得王春华为人低调、谦逊,但他性格的另一面,爽朗、坚韧与好强,则与他的销售工作相得益彰。

  1982年,王春华从无锡机械制造学校中专毕业,进入常熟市千斤顶厂,担任技术员。

  王春华与唐春潮的初次相识,缘于扬州供电局液压方面的超高压试验项目。1987年,唐春潮当时是千斤顶厂的副厂长兼通用电器分厂的厂长。他接到扬州供电局一个试验项目后,由于分厂内一时没有合适的人选,有人把王春华推荐给了唐春潮。王春华不负使命,连续做了两天两夜的试验,得到客户认可,这也给唐春潮留下了良好的印象。1988年3月,王春华调入通用电器分厂,并被唐春潮提拔为技术科科长,与唐春潮共事三年。

  1992年8月,在唐春潮调任常开厂长一年多以后,王春华也追随唐春潮来到常开,当时常开的业务分两大块,元器件和成套开关柜。王春华过来以后就负责成套开关柜业务,任成套电器设备分厂厂长。 

  低压电器是量大面广的电器元件,它的性能指标和可靠性直接影响整个电力配电系统的正常运行,因此从20世纪80年代开始,我国就实行低压电器生产的许可证制度。常开作为最早的原机械部定点低压电器生产企业,而且是江苏省低压电器行业3家地方国营企业之一,原来元器件一直是有“生产许可证”的。1987年3月,常开与常熟市古里用电管理站成立了联营企业常熟开关厂第一分厂,主要生产开关柜,属集体性质。后来开关柜也实行“生产许可证”管理,常开却把“生产许可证”投资到联营企业,双方联营期限三年。到1990年3月,联营厂又延长了三年。因此,常开的开关柜“生产许可证”反而没有了,自己生产销售的成套产品却要去贴人家的牌子。1991年,唐春潮任厂长后,当年7月就取得了开关柜生产许可证“绿证”,但只能生产一般型低压柜。从此,常开的成套产品总算有了自己企业的合格证。提起这些,王春华至今还记忆犹新。到了常开之后,在唐春潮厂长带领下,王春华和同事们开始申领“红证”,即生产高级型低压开关柜。经过不懈努力,1993年年初,机械电子工业部第一装备司和国家能源部电力司对常开的成套开关设备产品的技术能力、生产加工能力以及检验设备再次验收,于1993年2月14日正式发文,同意常开由“绿证”升为“红证”,为后来成套设备的生产奠定了基础。在王春华负责成套电器设备分厂的几年里,年销售额由最初的上百万元,提高到1996年的1900万元。 

  1997年2月,王春华被调到元件销售部任主任,一路升至公司负责销售的副总经理,积累了丰富的销售及管理经验。 

  20世纪90年代以后,随着我国基建项目的逐渐增多,各行业设计院在项目设备配置中的作用日益凸显。因此,在唐春潮到常开之后,开始了销售体制的革新,将销售渠道由原来省市电工站门市部及机电公司转移到设计院,而王春华身体力行将这种方式贯彻到产品销售方式之中。 

  当时,常开销售业务人员对走访设计院销售产品的模式不理解。王春华便亲自带领各地区的业务科长和业务人员,走访全国各省会城市和直辖市的设计院,积极参加各城市的建筑电器设计情报网会议。当时设计院是通过《工厂常用配电设计手册》来了解并选用电器元器件产品的,常开是第一个走访设计院的电器元件生产厂家,当时的设计人员非常欢迎常开的这种走访形式。王春华和他的销售团队在与设计人员交流中,能够以诚待人,以信服人,通过面对面、心交心的交流,让设计人员对常开产品和常开人有了一个全面的了解和认识,他们在设计项目中纷纷选用常开产品。通过设计院销售的形式,在当时取得了非常好的效果,常开产品销售额得到了快速上升,在全国电器行业中的地位和影响力不断提升。这也使销售人员转变了观念,充分认识到技术销售这一源头的正确性,在行业内是一种独创的销售模式。 


点 评

  说到底市场业绩,还是企业成功的最重要标志。因此做市场的人,在企业中也是重要骨干。王春华的故事告诉我们,一个骨干在企业的销售平台上成长,同时企业的销售平台也在随之成长,所谓人随事长,事随人强。 

  同时,市场在转型时刻,表现出的拒绝与无奈是相对的,其中蕴涵着巨大的机遇,关键在于你是死抱着陈规旧习不放,还是主动顺应变化,摸索新的路径,形成新的销售模式。 

  其实,再现代化的营销文化,也一样重视既卖产品,更卖人品。一个产品的市场表现,反映的是一个企业的品质,而每一位销售人员,则是自己企业品质的直接代表。


海纳百川

  口 述  当看到唐厂长对工人都很亲热,跟这个聊几句,拍拍那个的肩膀,我夫人做出了判断,也给我吃了定心丸:“我知道你佩服的人不多,唐厂长确实不简单,值得你投奔。”

 朱大华


  除了自己培养学生之外,常开还海纳百川,在行业里招贤纳才。曾经担任常开副总经理近10年,刚刚退休的朱大华,就是一位外地人。

  说起朱大华,那可是行业里曾经很有影响的青年才俊,30岁就成为苏州电器一厂的厂长。20世纪八九十年代,低压电器行业里还是国有企业执掌天下,和天津低压电器厂、保定开关厂、上海华通厂、遵义电器厂等知名企业的老厂长相比,朱大华是其中最年轻的一位。而在苏州当地,朱大华也是赫赫有名的先进企业管理者。20世纪90年代,苏州机械局进行集团化经营,将电器行业的18个企业合并成立集团公司,朱大华兼任集团公司的总经理,并成为市级后备干部。

  论规模和名气,苏州电器一厂都远在常开之上,苏州电器一厂和常开生产的产品几乎完全相同,都是塑壳断路器,1990年当其销售额能做到7000万元时,常开连1000万元还不到。但后来苏州电器行业进行的合资以及改制让朱大华最终离开了那里。

  20世纪90年代,苏州电器一厂与伊顿公司合资,由朱大华任合资公司的中方董事长,同时兼任苏州电器集团的总经理。其间,苏州市开始进行国企改制,苏州电器集团所属的18家企业通过对职工身份的买断和置换,将国营企业改制成为民营企业。此时的朱大华开始对未来工作重新思考。因为在行业里,他和唐春潮的沟通比较多,在企业发展理念上也趋于一致,于是有了去常开的想法。

  从当时的行政建制来看,常熟属苏州管辖,如果朱大华直接从苏州电气集团到常开就职,就相当于弃大就小,从高到低,一方面会对苏州电器集团产生较大的震动,另一方面也会对唐春潮形成比较大的压力。因此他先从苏州电器集团辞职,到了杭州一家电器厂,一年半后才迂回来到常开。

  之所以能从苏州来到常熟,除了朱大华想寻找一个更好的平台之外,唐春潮对他的影响很大。早在苏州电器一厂与美国西屋及伊顿公司洽谈合作项目前,朱大华就认识了唐春潮。唐春潮给他提供了很多相关资料和有益的建议,因此当跟美国人进入实质性谈判时,对方很惊讶朱大华竟然能跟他们公司的不同部门的人谈技术、财务,甚至是法律。

  而最后让朱大华下定决心来常开,则是来自他的家人。2003年,朱大华的夫人跟他一起到常开来,唐春潮亲自接待,带着他们俩绕着整个厂走了一圈。了解了常开的基本情况,特别是看到唐春潮与工人们的亲密无间时,他的夫人替他拍了板。作为苏州一家上市公司的财务总监,朱夫人果然是眼力了得。2004年初,朱大华正式来到常开,成为负责销售的副总经理,时年50岁。从此,他开始苏州、常熟两地奔波十年的又一职业生涯。

  2000年以后,随着企业规模的扩大,常开从外地引进的中高层人才也不在少数。副总经理张志刚、电器设计研究室主任刘洪武、技术九科科长李志鹏等都是从外地调入的。刘洪武和李志鹏两位都是西安交通大学毕业的博士生,当时的择业面很宽,而他们能到常熟这样一家地方企业来,在很大程度上与常开的企业发展及唐春潮的个人吸引力有密切关系。

  李志鹏在2007年4月来常开正式报到之前,已与常开合作技术项目有半年时间。凭着他的学历,去大城市,或者是外资企业,抑或是留校,都是不错的选择。但是通过前期的科研合作,李志鹏觉得常开管理规范,重视技术人员,最终选择留在常开。而常开对他的回报也不薄,安排了一套三室二厅的住房,后来又让他成为股东。最初毕业的几年里,李志鹏与同学之间的收入差距还不大,五六年过去后,他的收入已经相当于外资企业的中方高层。“特别是当我研发的产品开始销售,团队建设又初见起色之后,我的成就感就更大了。”如今,他的常熟夫人又给他生了个胖小子,一家人其乐融融。


第十四节 技术与产品 


搭建四大中心 

  口 述  在日本看他们切割的钢板,那么厚,一点没有疤疤拉拉,我们那个全是疤疤拉拉。我问他们,这是什么玩意?他们说,镭射!激光切割。所以那时就下定决心以后有了钱,一定要买一台激光切割机。后来我花420万元买了一台,现在已经有三台了。用这个设备,那就是提高工作效率和质量,加工的东西还美观。

  唐春潮


  1991年唐春潮在调入常开之初,赴日本参观时受到了震撼,下决心回来要买两样东西,一个是CAD/CAM/CAE计算机辅助设计系统,另一个就是激光切割机。 

  1992年常开以半个厂家当的资金额度引入CAD/CAM/CAE系统,到1993年底正式通过验收。在以后的数年中,这套系统作为模具研发和生产的关键设备,发挥着巨大的作用,并通过不断完善,到1999年发展成为支撑常开技术框架的一个有力支点,即模具中心。 

  CAD/CAM/CAE系统是一整套软件、硬件相互配置的设备。1992年常开首次引进时,除了美国卡尔马软件之外,还配置了一系列的进口设备,包括美国惠普公司的阿波罗工作台,日本沙迪克的数控线切割放电加工机,德国哈默公司的数控铣镗床等。这种“德美日”世界制造行业最强配备的阵容,让常开在模具设计和制造方面一骑绝尘。这一点很快就在1995年的模具研发中体现出来。当年常开成功开发5只规格CM1塑壳断路器,其开制模具多达580多付,其中胶木模16付、注射模10付,还不包括产品设计在内,仅用一年时间就完成了。如果没有CAD/CAM/CAE系统,三四年也不能开制成功。而CAD/CAM/CAE系统在常开运用得当,并不断地加以完善。1994年,常开又花费360万元再次引进沙迪克数控电火花加工机,美国惠普公司的阿波罗工作台,美国EDS公司的CAD/CAM/CAE软件一套。 

  1995年,配套和引进美国AST公司的大屏幕PC机20多台,并实现新旧系统联网。同时在成套开关柜上也开始应用CAD/CAM/CAE系统,并配置了日本天田公司的数控转塔冲床以及数控折弯机。 

  1997年,添置PC机以及软件。 

  1998年,再度以1100万元引进日本天田公司的排弯机、模具研磨机,以及日本沙迪克公司的全数控线切割放电加工机,英国桥堡的数控立式加工中心等。 

  1999年,淘汰了工厂原有的老式线切割车床,再度购置8台北京阿奇夏米尔的数控放电切割机,2台日本沙迪克的数控电火花放电加工机。经过七年时间,经过三次大规模的技术改造和现场拓展,常开终于建成行业内一流的模具加工中心。 

  到了1997年,常开开模的速度再度翻番。全年开制模具1112付,修理171付,创建厂以来模具开制的最好水平。1999年,常开在设备引进方面的另一大动作是,购置德国通快公司的激光切割机,单台设备价值420万元,用来提高成套开关柜、CW1外壳的加工效率,并保证其加工质量。 

  智能控制器是智能型万能式断路器中的控制部分,是由一系列多达几百个电子元器件集合而成。在我国开关制造行业直到20世纪90年代,智能控制器的电路板制作都是依靠人工进行焊接。人工焊接不仅速度慢,而且经常造成虚焊或者短路。而使用贴片机就不一样了,只要编好程序输进贴片机的控制电脑,贴片机就可以自动焊接。因此在量产化的过程中,当断路器产能越来越受制于贴片数量时,常开在1997年果断投资400多万元引进日本的高精度、多功能贴片生产线,贴片加工量实现了翻番,满足了加工需求。1999年上半年,由于企业贴片业务激增,常开再次以250万元引进日本原装松下高速贴片机,下半年又以270万元日购得日本松下的3台高速贴片机。2000年,再次购置日本超高速贴片流水线,耗资1000万元。不仅为本厂智能化产品贴装,还对外承接加工业务。厂外客户包括苏州罗技、上海阿尔巴斯、无锡夏普等。到2000年左右,常开的贴片中心已基本建成,累计投入2500万元,拥有8条高速高精度贴片生产线,日产300万点。 

  作为关系到电力输送安全的产品,质量的监测是断路器生产行业的一个必备环节。一般主要是对于产品的分合闸、触头温度、产品寿命、警报功能等进行人工加上简单工量具的检测方法。1998年,常开购置了具有世界先进水平的德国蔡司的数控坐标测量中心,并投资250万元建设检测中心大楼。后来又购置了大量现代化检测设备,包括高速摄像机、高压开关机械特性诊断系统、示波器、高低温交变湿热试验箱等。2012年1月,常开检测中心获得了CNAS(中国合格评定国家认可委员会)的实验室认可资格。 

  至此,奠定常开技术框架的四大中心全部建成,分别是技术研发中心、模具中心、贴片中心和检测中心。自动化和精密化生产程度的提高,不仅仅是生产各个环节速度的提高,更重要的还有精度的提升,这也是常开后期不断提升产品质量的一个制胜法宝。


CM时代的开启

  口 述  上世纪90年代初,一个企业独立开发产品,在不到五年的时间里,不仅完成了全系列设计、试制,并批量达产,全面推向市场,取得了经济效益,也具有良好的社会效益,这在我国低压电器行业发展史上是史无前例的。

 何瑞华(原上海电科所所长)


  CM系列产品从1994年研发成功并投产,直到2003年十年时间里,从最初的嫩芽发展壮大为一个支柱,期间经历了系列化研发、量产、深层次开发、升级换代的过程。 

  1994年是CM1正式研发推向市场的第一年,并由少量品种开始小批量生产。CM1-100L、CM1-100M、CM1-225M通过机械工业部鉴定,CM1-400M、CM1-630M通过上科所试验,并已经投入小批量生产。 

  作为与世界先进水平同步的产品,常开在当时技术研发能力有限的情况下,对CM1的科技攻关经过了艰苦卓绝的过程。1994年在研发CM1-400M、CM1-630M时是全厂总动员,苦战80天,而模具车间则是日夜奋战。常开1995年行政工作总结中提到:“在最关键的时刻,每天苦战到晚上九、十点,确实使人感动,前所未有”,“凝聚着全厂职工的心血和汗水,也寄托着全厂职工的希望”。 

  随着CM1的研发成功,从1995年起,CM1的系列化、批量化、升级换代就不断地在开花结果。 

  深层次开发则是研发的另一个方向。1996年,研发出CM1-100A、225A、630A的四极开关;CM1-100A、225A的二极开关;派生的C型开关。 

  扩充CM1的应用领域。1995年,CM1系列通过中国船级社“船用产品型式认可”,从而使CM1从陆上扩展到海上应用领域。1996年,CM1系列塑壳断路器通过上海核工院的试验,并经秦山核电站试运行成功,通过IE级核电用省级鉴定,最终进入核工业领域。当年CM1还扩充到建筑业,以及为成套柜做小回路配套,即CM1-63M塑壳断路器。 

  1994年到1998年短短五年时间,CM1已经成为常开当之无愧的明星产品。从最初的几种规格发展成为二种额定电压等级,三种极数,三种安装方式,四种断路分断等级,六个壳架等级,二十五种电流规格的全系列产品,国内产品规格最全、品种最多,是国内同类产品中惟一达到国际九十年代先进水平,完全可以替代进口的新型断路器,其客户达1600余家,遍及全国。1998年还被国家科技部、外经贸部评为“国家级新产品”。CM1不仅在国内备受关注,在国际上也声名鹊起。 

  从1998年开始,CM1的发展迈上一个新台阶,批量化让CM1开始支撑起常开的半壁江山。1994年投产第一年,CM1的产量还不到1万台。一年过去,产量冲到3万台。1996~1998年,CM1的产量更是翻着倍往上扩。虽然如此,按照业内批量化标准,直到1998年,CM1的产量超过20万台,才算是突破了批量化的实质关口。又一个五年之后的2003年,CM1产量已达到近70万台。 

  在实现量产化的道路上,常开不仅将模具设计与生产、计算机中心等作为保障,还不断引进量产先进设备,以开动CM1批量化的马达。1996年,完成CM1-100延时、CM1-100单控、CM1-225单控检验台项目,以及CM1-100包装流水线项目。2003年,投入250万元新增三条CM1灭弧室自动装配流水线,使得灭弧室产能翻了一倍。为了提高CM1自动装配、检测水平,常开投入800万元添置两条CM1自动装配、校核、检测流水线。在设计、零部件供应、装配、检测等各个环节,常开以提高自动化程度解决产能问题。 

  高企的利润空间,在批量化之后得以显现出来。1999年,常开的销售收入1.5亿元,增幅15%;而同期的利润增幅却高达21%,其主力军就来源于CM1。从产品结构看,开关产品的产值占比为87%,利润占比却在99%以上,CM1产量达到近25万台,位列开关三大产品之首,对利润的贡献可谓功不可没。 

  之后的五年,CM1的发展继续重视研发的战略方针。1998年,常开即着手研制CM2、CM3,进入CM1的升级时代。CM2为电子可调式塑壳断路器,国际上起源于二十世纪九十年代,常开首先开展研发的规格是50A-800A,在国内尚属首创。CM3为智能型塑壳断路器,也与国际水平同步。2003年,常开再度对CM2进行升级,增加了热磁可调功能,其技术性能指标更高、应用范围更广。 

  “三大派生产品”则是针对CM1的又一个新的研发思路。1998年,常开开始研发CM1Z可通讯智能型塑壳断路器,CM1E电子可调式塑壳断路器,到1999年已经形成一些样品,其后又开始研发CM1L系列带剩余电流保护塑壳断路器。到2001年,这三大产品分别实现了部分批量生产和销售,如CM1L-100、225A(三、四极)的批量生产。 

  2002年,CM1E、CM1L两大系列新品正式上市,售价均在千元以上,创造产值1400万元。两大产品得到了国家的认可和支持,2002年,CM1E被列入“国家级火炬计划项目”,2003年被评为“国家重点新产品”;CM1L在2002年被列入“国家级新产品试产计划”、2003年又被列入“国家火炬计划项目”。而CM1Z也在2002年完成全系列开发,部分投产。 

  从2002年开始,CM1在国内高端市场占有率就超过30%,实现销售额2.5亿元,2003年更是提升到35%。CM1不仅是常开的当家产品,也成为行业的“单打冠军”。2003年,“日月”品牌的CM系列塑壳断路器和CW系列智能型万能式断路器双双荣登“中国名牌产品”榜。


CW的全系列化

  口 述  CM1在1996年销量已经达到7万台,日子好过了,那么多难关也渡过了。我也五十五岁了,快退休了,就想这么多人吃这个小开关能吃多久,更长远的以后怎么办?就想开发大的智能型万能式断路器。

 唐春潮


  如果说CM1塑壳断路器是常开持续20年的明星产品,那么CW1智能型万能式断路器则是重量级的“大腕”了,无论是外在的重量、体积,还是内在的技术含量、利润水平,CW1都当之无愧。

  从技术路线来看,CW1的开发是CM1的自然进程。虽然塑壳断路器CM1的研发生产很快取得进展,但其销售量不可能连续翻番,常开如果只把它作为主产品的话,产品线就会比较单一。同时1996年对无线电元件厂的重组,使得常开新增了600多人的吃饭问题。“合并以前,常开依靠塑壳断路器就能丰衣足食,我当时还在犹豫要不要开发智能型万能式断路器,因为它的难度比塑壳断路器要大。但是合并以后,感觉就不一样了,就得想以后怎么办,就想马上要去开发智能型万能式断路器。”唐春潮后来回忆道。

  1996年,为CM1配套的主开关——智能型万能式断路器CW1的研发问题摆到了常开的议事日程上。但研发计划一提出,就碰到了阻力。刚刚丰衣足食的常开人,有些跟不上唐春潮的战略思维,对研制“高端、大气、上档次”的产品,觉得太难太吃力,就连相关的主管领导,都有畏难情绪。

  CW1智能型万能式断路器是二十世纪九十年代具有国际先进水平的新产品。这一产品的诞生是与配电的计算机网络化,以及智能化密切相关的。随着经济的发展,电网容量的不断增大,低压配电和控制系统复杂化,对低压电器产品的性能与结构提出了更高的要求。特别是随着计算机网络的发展与应用,采用了计算机网络控制的低压电器,均要求与中央控制室通讯,配电产品走向智能化是未来行业发展的趋势与要求。当时国内的几家同行大企业也瞄准了这个产品,正在做进一步的研发。贵州遵义的长征九厂,曾经是中国低压电器五大生产基地之一,很早就研发出了智能型万能式断路器的部分产品,还有其他一些同行厂家也在陆陆续续进行研发试制,都比常开早许多年。

  后来者居上。在CW1开发的过程中,机遇又一次垂青了常开。 

  1996年前后,上海两家老牌的低压电器企业上海人民电器厂和上海机床电器厂分别与施耐德合资。上海人民电器厂和施耐德合资成立的上海施耐德配电电器有限公司,由施耐德持股60%,上电股份持股40%,上海人民电器厂出资购买地皮、建厂和输出技术和管理人员,施耐德出软技术和产品。按照协议,上海人民电器厂不能生产与合资厂有竞争关系的产品,也不能开发同类产品。唐春潮谈及此事:“长征九厂当时虽然有产品出来,但它远在中国的大西南,鞭长莫及;其他厂虽然有产品,但不是很有名,作为对手都不是很强。而在华东地区唯一具有致命威胁的对手就是上海人民电器厂。而它与施耐德的合资,恰如老天给予的机遇,我们就把CW1智能型万能式断路器搞上去了。如果当时上海人民电器厂要开发智能型万能式断路器,我这颗小苗就要被他那块大石头压住,起不来了。” 

  虽然到1999年,上电股份以20%的股份向施耐德换回了上海人民电器厂生产新产品的权利,而合资公司也变成施耐德的独资公司。虽然他们又回过头来开发智能型万能式断路器,但城头变幻大王旗,市场已经疏远了这个昔日老大,常开成功地“打了个时间差,CW1这颗小苗终于从石头缝里冒出来了。” 

  1997年,常开年销售收入首次破亿元,利润突破千万元,但常开没有停留在“小富即安”的阶段上,唐春潮再次冲破重重阻力,坚定地披上了战袍。1997年,常开从上科所得到转让过来的DW45-2000的图纸及技术资料,开始艰难的研发历程。1998年,CW1研制出来投放市场,立刻一炮打响。它的定位十分具有竞争力:国际先进水平、替代进口产品,价格只有国外同类产品的三分之一。三年之后,就出乎意料地将CW1的产量做到国内同行高端产品的首位。到2003年,CW1挺进全国低压电器名牌产品的行列。 

  CW1果然是一个“硬骨头”,从1997年立项,1998年投产,这个产品直到十年之后的2007年,才完成了它的全系列化。2007年,唐春潮亲自撰文《十年梦想终成真》,文中写道:“从1997年起,我公司才开始研发智能型万能式断路器,广大科技人员发扬团结拼搏精神,一着不让抓创新,一心一意求突破,负重奋进,攻坚克难,排除各种干扰,先后成功开发出了当今国际先进水平CW1、CW2全系列智能型万能式断路器,这次新研发的新一代CW3系列智能型万能式断路器,再次证明了我公司的自主创新能力,使我公司的十年梦想终于成真!”其中百般滋味,甘苦自知。


点 评

  判断一个企业是好是坏,很重要的一个方面就是看其持续发展的后劲,而这种能力来自于先前的积累。所以,当年作出具有长远影响战略决策的人,至关重要。而这个人,就是企业的一把手。

  当年唐春潮决定上智能型万能式断路器时,厂里没有多少人理解他的良苦用心,好在这个企业有着“理解的要执行,不理解的也要执行”的素质,此后,终因此而受益。


CW1梦想成真

  口 述  我们能够从塑壳断路器突围到智能型万能式断路器领域,特别是进入到智能电器领域,一个重要的原因是不仅开发断路器产品本身,还要开发制造自己的智能控制器。常开在行业中是第一个同时制造开关整机,还生产全部零部件的厂家。这打破了以前行业里分工合作,然后再组合制造的传统,这也是一个非常重要的突破。以此为基础,常开的技术部门才能不断开发具有自己特色的产品。

 管瑞良


  1998年,首批CW1研制成功并小批量投放市场,这只不过是个前奏,以后的十年常开将其实现了全系列化,并借此极大地历练和提高了自主研发的能力。 

  1997年最初开发的CW1智能型万能式断路器,规格还只有2000A、3000A、4000A三档。主要在配电网络中用来分配电能,保护线路及电源设备免受过载,以及消除欠电压、短路、接地故障等危害,具有分断能力高、零飞弧、体积小、重量轻、节银、节铜等特点,满足了电器成套装置的要求,在国内处于领先水平,主要指标达到国际九十年代同类产品先进水平。随着CW1-2000A智能型万能式断路器通过省级鉴定,常开很快开始了CW1的二次开发。即在原有CW1-2000A三极的基础上,完成CW1-2000A四极开发,以及CW1-3000A的三极开关开发。 

  “CW1将成为我厂又一个经济热点,又一个拳头产品。”常开1998年行政工作报告中的这句预言很快在第二年得到实现。1999年,CW1崭露头角,产量突破千台,是上年的2.8倍。全年销售收入实现1600万元,成为另一个经济增长点。 

  同年,常开CW1的二次研发继续递进,相继开发CW1-3200(四极)、CW1-5000(三极)两大新产品。其中CW1-5000分断能力达120kA,国内能开发出该档次的仅此一家。到1999年年底,常开的CW1形成2000、3200、4000、5000四大电流等级,三极、四极二种极数。2000年,销量突破2000台,销售额4449万元,占全厂销售收入的20%。

  紧跟国际电器产品智能化的研发思路,常开在2000年着手进行可通讯型CW1与现场总线之间进行组网的通讯协议(应用程序)的开发。同时,常开还将CW1升级到2时代。2003年开始,进行新一代CW2系列智能型万能式断路器的开发,增加了液晶显示、能量管理等功能,外壳更具人性化,也更加美观。由于CW2拥有多项自主知识产权,申请专利21项,其中6项为发明专利,2003年CW2被江苏省列入“重点技术创新项目计划”。

  “生产跟着市场走,研发围着市场转”,为了对接市场,常开从2001年开始将这个“拳头产品”批量化。2001年为了扩充CW1的产能,常开投入140万元对三车间进行改造,添置19台高性能压机,以满足对大壳架胶木件加工的需求。同时,在装配环节也进行了改造,投入140万元添置两条CW1抽屉座装配线和一条CW1总装生产线,并建立了空分站,全部采用气动工具进行零部件组装,从根本上改变了CW1原有的装配方式。2003年又投入340万元添置CW1自动装配、检测、校核流水线,80万元添置用于CW1母排加工的数控铣削加工中心。技改的力量很快体现出来,2001年CW1的产量翻番,达6800台。2002年,CW1产量更是突破1万台。2003年,由于企业整体搬迁,CW1产量进一步提高,达到1.4万台。

  从CM1开始,常开就摸索独立设计本体,并独立设计和制造零部件的方式,到CW系列开发时,这套方法已经日益精进。管瑞良后来在评价CW1时说了这么一段话:“常开不仅是当时第一家独立设计CM1,还是独立制造零部件的企业;同时,还是第一家进入并全系列成功开发全电流的智能型万能式断路器的企业。在我们之前,国内是没有5000A智能型万能式断路器的,也没有全系列的开关零部件生产和制造。我们所有的零部件,包括智能控制器、机构、本体、车架都是自己设计制造的。不像其他厂,是从人家那里去拿零部件来总装的,质量没有保证,而且自己也不能提高和改进,不能设计和自我创新。”

  为了独立生产零部件的事,唐春潮还跟一位中层干部发了一回狠。常开在开始研发智能型万能式断路器CW1时,最初是从外面的零部件厂买零件配套,但是其中的抽屉座总是出问题。作为智能型万能式断路器的关键件,如果抽屉座质量不可靠,就会影响成品质量。同时,老是由零部件厂来配套,就很容易受制于人。于是,唐春潮决心自己来开发。开发过程经历了很多弯路,也遭遇了很多次失败。期间,生产科长有点顶不住了,因为试制品多次报废,他在心疼成本的同时,也失去了信心,于是又去配套厂买抽屉座。唐春潮知道这个情况后,把生产科长堵在大马路上,发起脾气:“不允许你再去外面向人家拿抽屉座,如果你再去拿,我把你十个指头都砍掉!”不久,抽屉座终于开发成功,并且质量十分稳定。

  2000年以后,CW系列不仅成为常开的又一个产品支柱,而且在行业赢得了广泛声誉。CW1-5000A被国家经贸委评为“2001年度国家重点新产品”,CW1-2000(四极)、3200A被江苏省经贸委评为“江苏省优秀新产品(金牛奖)”,CW1全系列被江苏省人民政府评为“科技进步二等奖”。而常开的自主研发能力也从CW1-3000A开始逐步强大起来。“CW1-2000A还是从上海电科所买的图纸,到3000A以上就是自己开发了。如果说CW1的开发,还有行业归口所的影子,到CW2就完全是我们自己开发的了。”管瑞良说。


第十五节 技术与质量

 

失败是成功的妈妈

  口 述  我们2000年从上科所拿到转让图纸后,开始研发CW3V真空断路器,当时觉得也就一两年就能成功,可是一直搞到2008年还没搞出来,最后搞到2010年才弄出来,搞了10年。新产品CW3V总算开发成功,并且没有一点上科所图纸的印迹,完全是全新的自主开发。这十年的成本,包括材料、出差费用等在内,起码几百万元。当时唐厂长就预料到了,他说派二三个人跟你专门搞研究,随你们失败。

 管瑞良


  常开从1992年借钱买CAD/CAM/CAE,到后来开始大规模搞技术改造、新品研发,每年的技术改造费用从几百万元到几千万元,开发出的新品每年推十只甚至更多。到2003年,常开已经从过去的亏损企业跃居常熟市综合实力工业百强第四位,常开也成为“科技兴厂”的典范,但有谁知道这其中的甘苦,又有多少次反败为胜的历程。 

  常开每年都会下达具体的研发任务,制定新品开发的品种、数量及完成时间和鉴定日期,并以此进行考核。以1994年为例,当年新品研发14只,通过江苏省级鉴定9只,机械工业部鉴定3只,报上科所型式试验2只,新品产值率59%。新产品产值率,是指新产品产值占企业产品总产值的比率,它反映了新产品在企业产品中的构成情况,体现企业技术进步状况和工艺综合性水平。常开的新品产值率到1997年提高到85%,其产品研发速度,新品的商品转化率由此可见一斑。 

  新品研发是一个推陈出新、不断试错的过程,是一个长夜漫漫甚至山穷水尽的过程,在这个过程中,只有耐得住寂寞,顶得住压力,聚得起实力,才有可能迎来最后的曙光。 

  常开的科技人员都知道,唐厂长对他们经常说的一句话就是,尽管去做,失败了没什么关系,因为“失败是成功的妈妈”。在技术科,大家一方面放心大胆,另一方面又小心翼翼、胆颤心惊。因为他们知道,一旦产品试验失败,就意味着以前的投入都白费了。“一听到试验室嘭的一声响,冒烟了,我就心疼啊,3000块钱的试验费就没了,几万块钱的开关也炸毁了!”常开现任副总经理、总工程师管瑞良在回忆起1999年时的一次研发经历时说。 

  1999年初,他们进行CW1-3200A的研发,当时唐春潮要求他们产品的短时耐受电流指标要达到80kA,其时施耐德公司的产品指标也只有75kA,但常开憋着劲要超过他们。第一个方案的推出前后经历半年时间,但拿到上科所做试验的三台开关都告失败。管瑞良回来修改方案,把主要机构的连杆部分做详细计算并改进。三个月之后,再去做第二次试验,只是部分成功。 

  第一次试验失败,管瑞良还扛了一下:“我觉得没关系,很正常,唐厂长经常跟我们说,失败是成功的妈妈。”但第二次的失败则让他心痛了:“那时我很痛苦,也不好意思了,回去跟厂长汇报说又炸了三台,这三台都是厂里的血汗钱,材料里尽是铜和银啊。当时企业情况也不是好得不得了,一台样机的成本就在2万元左右。”两次试验前后耗时近一年,耗资20万元,但唐春潮并没有一句责怪,时值夏天,倒是告诫我们做试验时不准穿短裤,注意安全。管瑞良又用了两三个月的时间,对一些细节和结构进行调整,第三次试验终于成功了。当他很高兴地向唐春潮汇报时,没想到唐春潮反而说不行,要他再拿三台去做试验,以避免成功的偶然性。

  常开的新品研发就是在这样失败、爬起来,再失败、再爬起来的跌跌撞撞中不断地前行着,也在唐春潮的宽容、忍耐、支持中更新着。正是这样不同寻常的思路和博大的胸襟,让常开20年来一直勇立行业潮头。

  常开对技术创新宽容力究竟可以持续多长时间,多少年?管瑞良给出了一个答案:10年。

  2000年,管瑞良负责研发CW3V真空断路器前后历时10年,耗资数百万元。“当时西高所有个人要转让给我们一张设计图纸,那年农历二十四,大雪纷飞,唐厂长让我跟他去西安,我还说,怎么农历二十四派我出去。”对于当时的经历,管瑞良记忆犹新:“农历二十四那天,我们住在西高所旁边的一个招待所。南方人到了西安,感觉那饭菜真是没法下咽,伙食太差。他跟我说,小管,明天我叫他们给你带好吃的,我高兴得不得了。结果,第二天西高所那个人从口袋里掏出一个鸡蛋,跟我说,这很好吃!”虽然有“随你们失败”的尚方宝剑,但管瑞良仍然是战战兢兢地度过了10年,直到最终成功通过试验时,才长出一口气。

  对唐春潮的宽容,管瑞良在感激之余也在思考。常开为什么能不畏失败?首先,一些前端研究往往在总支出中占比较小,成本可控;第二,哪怕只有十分之一的成功,也是物有所值;第三,科研失败是一种宝贵的经历,是核心竞争力的积累。不经历失败,就不知道哪些地方应该规避,该如何规避。

  对于这一点,唐春潮的观点与管瑞良一致。他曾经说:“我招人十个中如果有两三个人成功,我就很开心了;搞产品十个中如果有两三个产品成功,我就蛮开心了,不可能个个都成功。”

  对于唐春潮给予技术人员的“偏心”,管瑞良一方面承认:“我觉得技术人员的确受到了很大的优待,失败了厂长也不罚你,成功了还有红包拿。”但另一方面则表示:“搞技术工作是要担风险的,如果一失败就要受罚,那谁还去干技术?”

  在中国经济高速发展的滚滚洪流中,在急功近利的大潮裹挟中,常开选择了宽容与忍耐。这种沉心静气,让他们收获着科技的实力。

 

点 评

  产品开发是科学范畴的事儿,有着自己内在的规律。不可能“只要肯登攀”,就会常胜不败。科研需要耐得住寂寞,扛得住风险,顶得住失败,任何成功,都是在一次次失败和失望之后取得的,没有侥幸。

  常开之所以能在技术开发上独具优势,关键在于他们对此的深刻认识和把握。


站在“专制”的肩膀上

  口 述  我们从一开始所有的软件就都用正版,所以有时候外国公司要来整我们盗版什么的,根本整不到我。从1992年上CAD/CAM/CAE到现在,花在软件上的钱大概有五六千万元,有的一套软件就两三百万元,都是货真价实的正版货。

 唐春潮


  这些年,为了赶超世界先进水平,很多的中国企业走了一条看上去十分“快捷”的路。对世界先进技术的简单模仿甚至是抄袭,对知识产权的漠视,结果就是麻烦不断、官司缠身。立志“基业常青”的常开,深知要做百年老店,“抄”是万万不能的。 

  对专利的重视,在常开研发第一个产品时就充分体现出来。 

  1993年开发CM1时,唐春潮就申明不能侵犯其他人的专利,要从外部、内部,以及产品结构上全面避开所有专利。但当时个别技术人员不听,样品做得和一些大牌产品一模一样,唐春潮硬是让他们推倒重来。从此,技术人员们知道了厂长的厉害,也再不敢触碰这道“红线”。当年,常开就申请了第一只CM1的外观专利。从此,常开通过20多年的积累,已对专利的利用形成了一套完整、规范的做法,成为国家级知识产权示范单位。 

  2002年,刚刚提拔不久的技术二科科长王炯华带头进行CM2系列塑料外壳式断路器的设计,经过几个月的艰苦奋斗,一份完整的产品整体方案设计成形了。捧着这份凝聚着自己和科内研发人员几个月心血的方案书,王炯华激动不已。然而,就在送审过程中,意外发生了:通过专利检索,发现该产品与韩国一家公司的一项发明专利有冲突,如果着手研制,将付出侵权的代价。不过他们在寻找解决办法的过程中发现,这家公司的动机不纯,完全抄袭其他公司的产品结构,在中国申请发明专利,以达到其“圈地”的目的。后来,常开搜集有关资料,向国家知识产权局提交无效请求,迫使这家韩国公司缩小专利保护范围,与其有冲突的保护得以取消。但为避嫌,王炯华和技术人员开始重新组织设计方案,并最终成功绕过该项专利,达到预期设计目标。从此,知识产权检索成为王炯华和同事们每次设计产品前的第一个步骤。 

  经过这次事件,后来在常开形成了一整套利用专利促进创新的方法,称之为“四部曲”:专利先行、文献利用、跟踪检索、跑马圈地。 

  专利先行。主要是在科研立项之前先了解和把握国内外先进水平及研发动向。同时也防止信息“撞车”。有一次,一家配套单位开发出一种抽出式装置,希望能为常开供应相应的配套件,但常开经过专利文献检索之后,发现该配套件与国外某个公司的专利产品雷同,于是拒绝配套,避免了专利纠纷。 

  文献利用。最大限度地合法利用他人的专利。在专利地域、技术特征没有覆盖的区域,进行有效防治并予以创新。 

  跟踪检索。进行动态跟踪,不仅了解最新技术成果,而且对自己的专利形成保护。有一次,常开在开发一种可通信电子电器的过程中,发现他们设计的部分电路与一家国外公司最新公开的专利相似。正在一筹莫展之际,他们通过跟踪检索,发现另一家公司刚刚公开的一项专利文献有可借鉴之处。于是他们及时调整技术方案,避免一个专利,又借鉴了另一个专利,使得自己的电磁兼容设计达到一个新的水平。 

  有时候,专利的利用也是一个有趣的“斗智斗勇”过程。一次常开的一个新产品刚推向市场,但技术人员在跟踪检索中发现,一家跨国公司在我国公开了一项发明专利,其内容与新产品部分相似。虽然这家公司的申请日在常开新产品推出时间之后,但按照有关国际公约,它的申请日科研前推一年,这样就威胁到常开新产品的生存空间。常开在进一步调查中发现,有证据表明这家公司在申请日之前就已经在华销售这种产品,这就失去了专利法所规定的“新颖性”条件。同时,常开又委托上海电气科学研究所进行情报检索,表明早在1956年我国就译载了前苏联的技术论文,也失去了专利法规定的“创造性”,进而完全失去了申请中国专利的法定条件。因此,常开致函国家专利审查部门,请求将该跨国公司的专利申请驳回。 

  跑马圈地。常开一方面以“百米赛跑”的速度抢先申报专利,一方面合理利用专利法,在最大程度上保护自己的知识产权。而在公开自己的专利时,也做到保护性披露,对那些需要保密的内容进行技术处理。从1992年申报第一项专利以来,到目前,常开共申请专利1008项,其中PCT1项,发明151项,实用新型641项,外观215项;获得授权专利906项,其中发明92项,实用新型604项,外观210项。 

  专利从一个角度看,是束缚;但换个角度看,它又是一种宝藏。常开不仅在专利资源那里寻到了宝藏,还把它当做了一个武器,不断地开发产品,保护自己的合法权益,增强自己的核心竞争力。

 

质量是人保证的

  口 述  我每个车间都装空调,两个原因,一个是工作环境好,另外一个主要原因是产品质量。夏天汗滴在开关里,开关要出问题的;冬天人冷得哆哆嗦嗦,螺丝拧不紧的。环境好了,大家心情舒畅,最终自然体现到产品质量上。职工们夏天都喜欢来加班,可以赚钱还能省家里的电费,再拿双倍工资。但女工的产假必须要休息够,不允许她们提前来上班。   唐春潮


  如何提升产品质量?制定规章制度、颁布考核细则、引进质量控制标准,运用这些常规的质量管理手段,常开一步步走来,到2000年时已经形成完整的一套办法。

  1993年是常开企业管理工作的一个重要台阶。这一年,常开已经成为中型企业,并迈入江苏省高新技术企业的行列。企业规模的扩大要求对企业管理进行全面的革新和定位,为此,企业对十年前制定的企业管理制度进行全面修订,组织编写了企业的管理标准。

  从1994年开始,常开参照ISO9000和GB/T9000标准及有关参考标准,编制了《国营常熟开关厂质量保证大纲》,重新制定和完善了企业质量保证体系。这为1996年申请ISO9001质量体系认证打下了基础。常开认定:“没有一个与国际质量标准接轨的质保体系,无法证明质量保证能力,要让产品走向市场,就要拥有ISO9001质量保证体系认证证书。”也就是在1996年,常开通过了认证,发布企业《质量手册》并开始执行。

  1999年,常开的企业档次再次提升,成为国家级重点高新技术企业。加强质量管理,力求通过ISO9001质量以及电工“长城”标志的年度复审,并对1993年版的企业管理标准进行换版升级,是当年质量工作的几件大事。

  2000年以后,ISO9001认证三年期满,进行换证复查,常开的质量工作迈入新的阶段。

  第一,建立完善的检测制度。其“三检”制度已经形成惯例,即原材料、零部件入库验收制度,计量器具的准确率保证;成品抽查和新产品检测。做到原材料检验,不合格品不入库、不投料;本厂生产的零部件,首件必检、中间巡检、完工抽检。特别需要一提的是对CM1、CW1和成套开关产品的全检。2001年作为主力产品的CM1产量为49万台,和当初刚开发出来时候的几千台、几万台已经不可同日而语。如果要做到CM1成品的全检,即使是机器检测,以每台产品需要耗时10分钟来计算,49万台就需要耗费检测时间8万多小时。因此在断路器行业,一般采用的是抽检方式。然而在常开,即使到现在,年产量达到150万台以上,仍然采用全检方式,这是对产品质量的极大保障。2001年,CM1、CW1和成套开关产品实现全检。CM1一次合格率为92.7%,CW1一次合格率为93.1%,通过了国家产品监督抽查和产品安全认证监督检查。

  第二,由人工升级为自动检测。其实常开之所以能够实现产品全检,一个重要的原因是他们升级了传统的检测方式,实现了产品半自动、全自动生产检测。

  第三,产品成为名牌。从制度到执行,乃至设备的保障,让常开的产品质量不断提升,成为名牌。开关本体故障发生率仅占售出开关的十万分之八。正是有了质量保证,1996年、1997年CM1连续两年获得江苏省名牌产品称号。1998年CM1成为机械工业名牌产品。2000年,CW1也成为江苏省名牌产品。

  和一般企业不太相同的是,唐春潮在质量管理方面还有他自己独到的思路。“唐厂长的思维跟人家不一样的,他要求跟别人设计质量不一样,不能抄人家的。比如,别人的分断能力是55、60KA,我们必须做到80KA。这种情况下我们必须非常努力,要不断去研究国外新产品的模型、样机,在指标上不断超越竞争对手。这种对质量、技术的重视在其他企业是很少的,不光是形式上的,还要把技术指标做得很高。”管瑞良副总经理对此体会很深。 

  除了“做高技术标准”之外,唐春潮将质量的最终关注点落实在人身上。不管企业如何管理,产品最终是要靠人去完成的,优质的产品是工人劳动的结晶。没有车间里的分分秒秒,没有工人们的心血浇灌,就不会产生丰富、生动、有生命的产品。从1993年开始,常开经过历次厂房改造,包括1993年投资900万元建设综合大楼、1996年塑制车间搬迁改造、1999年投资1000万元建成新的成套车间、2003年常开的举家新迁,还有2000年全厂首次统一发放工作服,2001年对热处理车间废气排放的处理,这些不仅仅是硬件的增设,也是对工人环境的改造、心境的重修。这时,物质和精神的互动,让质量管理有了新的内容。

 

第十六节 技术与设备

 

  口 述  像我们这样的专业厂没有现成的流水线,都是靠自己逐步琢磨自己做。国外也是这样,以专用设备组成流水线,自己研究产品生产的自动化、半自动化。我也专门有二十几个大学生研究自动化生产,制作设备,因为我们这种企业没有现成的东西给你,全是专用的。

   唐春潮


  无论上层建筑如何改,生产关系怎么调,能保企业大局安然不动的还是经济基础,是发展生产力,这是硬道理。 

  从1992年开始到2005年,经过十多年持续的设备投入,常开从零部件生产到装配环节的各种设备,其档次、规模在国内同行中毫无疑义地处于领先水平。 

  放眼全国,此时正是中国经济突飞猛进,大规模引进国外设施、设备的时期。但令人遗憾的是,很多厂家有钱买设备,却不会用设备,明明是用同样的机器加工出来的产品,质量和精度却相差很远;一旦出现故障,高额的维修费用又令他们望而却步,几年下来,一些厂房就成为“万国设备博物馆”,任凭一堆高端进口设备在那里“趴窝”、生锈。 

  常开在设备方面,经历的却是一个引进、使用、吸收、改造的过程。 

  2000年开始,常开在积累了几年引进、使用进口设备的经验上,意识到一些设备仅靠引进是不够的,针对某些特定环节,需要一些特殊的设备。因此,他们开始进入到设备定制环节。2000年,常开以130万元向北京自动化研究所定制了全自动灭弧装配线,另以60万元向上海电焊机厂定制了三相全波整流电阻焊机。2001年,常开又向北京机械工业自动化研究所定制了CW1转轴自动焊接工作站。 

  2002年,常开与沈阳新松机器人公司合作研发了一条CM1-225塑壳断路器装配检测校核生产线,但明确向新松声明,今后生产线的维修不用他们来做,而是要自己来做。于是常开向沈阳新松派驻了一批人员,以沈阳新松为主,共同开发了这条流水线。 

  一般的设备制造商,往往只提供批量化、通用型的设备,即使是专用型的,也只适宜于某一类产品,而不会针对每一种个性化产品。但断路器产品种类繁多,同一个型号产品往往规格、性能指标都不一样。另外,大多数设备都是非标准化的,专用设备只能靠进口或请科研院所专门研制,不仅周期长,价格高,而且知识产权得不到保障。2002年9月,常开曾选派一批技术骨干到日本富士电机参观研修。看到他们有专门的部门用来制造非标设备,这给了常开很大的启发,也想有朝一日自己也能制造。 

  在断路器的生产工艺中,触头焊接是其中的关键环节,直接关系到产品的质量,沿用多年的手工焊接工艺,不仅产量低,而且质量不稳定。2006年,常开专门向国外一家著名专业公司订购了CW-2000智能型万能式断路器上触头自动点焊机、CM-100塑壳式断路器上触头自动点焊机各一台,每台人民币200多万元。但是,由于该公司对CW与CM断路器上触头自动点焊机的触头变形、焊接强度稳定性差总是解决不了,差不多在现场调试了近一年时间,最终只好放弃,改为半自动工作方式。常开既要实现产品的批量化,提高设备的自动化程度,又要保证质量,在设备方面就只剩下一条路,自己做。2006年初,企业专门招聘了一批大学生,在动力设备技改科中专门设立了技改组,就设备改造问题进行攻坚。技改组刚成立时,还只有组员15名,平均年龄不到26岁,没有工作经验,对设备改造的认识几乎是从零开始,期间的困难可想而知。但“初生牛犊不怕虎”,凭着一股闯劲和钻劲,在参与进口点焊机的调试过程中,积累了经验,硬是用一年的时间交出了一份令人满意的答卷。2009年1月,他们成功研制出第一台国内外首创、具有世界先进水平的断路器触头全自动焊接工作站。 

  此后,技改组再接再厉,不断研制出新成果。2010年,自制了CM-400触头全自动焊接工作站。同时在这一年,他们还在研制单机设备的基础上,自主设计制造CV系列户内高压真空断路器装配检测校核生产线。2011年,他们研制成功CM3-63系列塑壳断路器装配检测校核生产线、3台CM系列标准校验台等。2012年,自制了4条生产线,2台全自动焊接站。2013年,自制CW1、CW2系列装配检测校核生产线,CM3-63上触头自动焊接工作站。而除了触头自动焊接之外,他们又在双金属片、联结板、热元件三种不同材料的焊接方面实现了全自动化,研制了CM3-100双金属片联结板热元件自动焊接工作站。 

  至今,技改组先后为企业解决技术难题200多个,为企业自主研制各种设备100多台(套),其中自动化设备超过60台(套),有20多台(套)达到了国际先进水平,创直接效益8000多万元。 

  技改组获得了很多荣誉。2009年,触头全自动焊接工作站荣获“中国机械工业科学技术三等奖”、“苏州市‘保增长、促发展’优秀合理化建议”。2010年,技改组被中华全国总工会,工业和信息化部、国资委、中华全国工商联合会评为“社会主义劳动竞赛优秀班组”。2013年,被中宣部、全国总工会、中央文明办、工业和信息化部、商务部、国资委授予“全国职工职业道德建设先进单位”称号。

  常开终于将自己从一个设备使用者的角色成功转换为一个设备制造者。


点 评 

  常开之所以优秀,在于他们一开始就将自己定位于低压开关行业的高端领域里,并坚持靠技术创新来保持企业卓越业绩和品牌形象。所以,吃定技术饭是常开基业常青的真正奥秘之一。


第十七节 技术与销售

 

  口 述  我们这里有博士学位的人,安排出去搞销售。人家说,怎么让博士生去搞销售?我总感觉到这里有些问题需要解决。很多人以为销售人员什么也不是,只是卖个嘴皮子,为了让人家尊重我们销售人员,我们就加强培训,现在做销售的有硕士也有博士。   

 唐春潮

  常开销售部门成员的名片的确与众不同。

  王春华,公司董事长、总经理,硕士,高级工程师。

  张志刚,公司副总经理,博士,高级工程师。

  在销售部的166人中,拥有硕士以上学历的人就有6个。

  除了加强对销售人员的学历教育,常开还将一些专业技术人员充实到销售队伍中,并经常对销售人员开展岗位培训、业务培训、技术交流等,以加强他们对产品技术指标的理解。而对销售人员的思想教育也贯穿日常管理之中,如集体主义、爱厂爱家、爱岗敬业,同时注意加强对销售人员的管控。

  唐春潮不允许销售人员涉足不健康的娱乐场所。虽然他也了解当下社会逐渐富裕之后人们消遣方式的多样性,但他在充分承认“不同理解、不同思想、不同需求具有合理性”的同时,也坚持他自己的一元化,如集体主义、奉献精神以及廉洁自律,并把这种理念作为企业的主导思想,不断地影响年轻人的核心价值观。所以,在每年年初的销售人员素质培训上,唐春潮总是反复强调,要求他们珍惜家庭幸福、个人名誉。现任董事长王春华也继承了这一好的传统。

  在整个销售体系建设上,常开基本保留了企业开拓初期的框架,并进一步完善。

  1995年,通过全国性的走访,CM1的销售覆盖全国25个省市,直接用户800多家,月销售300万元以上。1996年,常开同全国488个设计院所建立了合作关系,最高月回笼资金745万元。1997年,再次走访设计院所500多家,并同210家建立良好的合作关系,使得CM1等产品进入全国20多家供电局,直接用户1600多家,月销售收入平均超过千万元。同时,他们还通过参加各种专业会议、行业展览,频繁接触技术人员,扩大行业知名度。1996年参加专业会议24个、展览会8次。1997年参加会议35个、展览13次。对此,原上海电器科学研究所所长何瑞华评价说:“一个企业单独开发产品在不到五年的时间内,不仅完成了全系列的设计、试制,并全面推向市场,取得了意想不到的经济效益,也具有良好的社会效益,这在我国低压电器发展历程中是史无前例的。”

  产品代理的销售方式也在这时期逐渐建立完善起来。1999年,常开积极发展代理商,经常开正式授权的代理商61家,并开拓了新疆地区的市场。2000年,正式授权经销商47家。2001年,授权经销商63家。2002年,授权经销商56家。代理商和分销商的设立,一方面是为了扩大销售渠道,另一方面也是为了解决元件制造商与成套厂之间的矛盾。在低压电器领域,元器件的制造供应自成体系,有很多专门生产元器件的制造企业;而在下游,则是各种成套厂,他们将元器件组合起来,制成各类开关柜,提供给终端用户。按照一般的行规,终端用户在向成套厂采购整套设备时,往往先用产品后付款,还会扣压10%的货款,作为质量保证金,受到资金压力的成套厂向元器件厂购买产品时,也经常是先用产品后付款。在销售空气开关DZ20的时候,常开深受欠款之苦,加上后期常开的产品越来越得到客户的认可,常开于是要求成套厂全额付款。但是成套厂资金紧张,难以做到。唐春潮倡导实施代理制,在成套厂和常开中间设立分销商,用以缓冲制造企业跟成套厂的矛盾。为了完善这种销售方式,王春华还补充设计了多种方案,用以提高分销商付款的积极性。“我们对待分销商的原则是,他们困难我们就去帮助,而不是抛弃他们。现在我们在全国大概有70家分销商,除了青海、西藏外,其他省份都有,这几年我们的分销商一直跟着我们,稳定在这个圈里。”

  而随着产品的大量销售,产品售后服务问题也日益凸显,常开为此也形成一系列的对应措施。1997年常开提出“卖出一台产品,留下一个信誉,感动一家工厂,争取一批用户,扩大一方市场”,并把产品售后服务看做是销售竞争的第二次竞争,提出“在接到用户反馈之后,24小时之内必须做出反应”。1998年,则进一步补充了“凡是飞机能达到的地方,我厂服务人员24小时之内必须达到,决不能拖延时间。”2002年,还将“产品售后服务科”改为“产品销售服务科”。 

  (未完待续)