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常开记忆(第二章)
时间:2018-06-12| 编辑:张妍|【

常熟开关制造有限公司建厂四十周年纪念报告


第二章 白银时代 

 

海纳百川,有容乃大;壁立千仞,无欲则刚 


第四节 一个人


  1991年春,一个人的到来,让常开翻开了全新的一页。从此之后的20年,常开在他的领导下,不仅摆脱了困境,而且成为一个响当当的行业优秀骨干企业。世纪之交的中国低压电气行业发展的里程碑,由此将在重要一页铭刻常开的崛起,而唐春潮,1991年~2010年就任国营常熟开关厂厂长、常熟开关厂董事长兼厂长、常熟开关制造有限公司董事长,作为常开的带头人,其名字也将彪炳常开的历史。
历史从来都不是一幅可预见的画卷。常开能发展到今天这个局面,当年1991年唐春潮就任国营常熟开关厂厂长时,全厂508名员工,包括当时委任唐春潮的常熟市经委领导,没有一个人这么想,也没有一个人预料得到。此前常开在10多年间换了六任一把手,大家也习惯了领导调来调去,由于厂子经营形势不好,人心浮动,大家甚至没有更多地关注这位新履任的厂长。

  口 述  我的人生主要履历可用两个20年概括。第一个20年,是1965年离开家乡常熟,到1985年调回常熟。一去一回。我当年学校毕业分配到化工部六化建,从事基本建设工作。先在青海,后到湖北鄂西山区,条件很艰苦。1985年初,常熟招聘人才,我想落叶归根就报了名。调令是那年的3月13号开的,我记得很清楚,人生的一个大转折,结束了在外闯荡的生活。 

  第二个20年是到开关厂工作的20年,1991年到2010年。此前1985年到1991年之间,我还在常熟另一个企业千斤顶厂工作了6年。那时为了调回常熟,我放弃了行政职务,按一般技术员在车间安排工作,几乎是从头做起,直到副厂长。后来调到开关厂,虽然是从大集体到地方国企,名头好听些,但工资收入却降了一大截,因为千斤顶厂当时是省级先进企业,工资标准比开关厂要高。开关厂连市里的先进企业都不是,所以工资降了不说,奖金也没了。
这些,我从未计较过。

唐春潮

  到常开那年唐春潮正好50岁,“知天命”之年的他腰板依然挺拔,个头足有1.8米,南人北相。经过岁月的洗礼,他性格沉稳,话虽不多,但讲起来思维缜密,不容置疑。
此前他走南闯北20年,到1985年才从外地调回家乡。整理唐春潮前40多年的人生,对他人生信仰、知识结构、行事作风,性格塑造,会有一个基本的脉搏,对他以后20年的职业生涯发生的种种非同寻常事,给出一个合理的解释。
按照当时他的行政职务,应该是个科级局长的位置,但编制紧张,又没有强硬的关系,加之归乡心切,于是在44岁那年他作为技术人才,被引进到常熟市的一家地方集体企业,从一个普通的技术员做起,两年之后提拔为副厂长。6年后,当唐春潮成为一家地方企业的一把手时,之前20余年的积累,由此找到了一个喷发的火山口、一个光荣绽放的舞台,他很清楚地掂量出自己的使命和责任,也深知扭转常开目前困境之难。
其实,在唐春潮上任之前,对常开就有所印象。他在千斤顶厂当副厂长时,曾主管开关柜生产,搞得挺有生气,对低压电器制造行业并不陌生。那时国内市场还是双轨制,政府管得多,开关柜生产需要凭证,有红证、黄证、绿证之分,红证级别最高。唐春潮所在的千斤顶厂,虽是计划外的,但他们千方百计地努力,争取到的生产许可是红证,而常开是江苏省所属低压电器行业三家地方国企之一,应该拿红证,但他们没做最基本的努力,只是满足于拥有黄证。 
那是1990年,常开已陷入建厂以来最困难的年景中,产品销售不畅,资金周转困难,固定资产不足600万元,企业内亏133万元。


“瞎搞”厂长来了

  口 述  我后来偶尔也想过,上级为什么 把我调到开关厂当厂长呢?也许有干部任用方面的种种考量,此外就当是戏说吧,可能完全不对,因为我是从外地调回来的,孤家寡人,牵连不到谁,就把这个人放进去,搞坏了也就他一个人,开关厂太难搞,差不多没有搞得好的可能。

唐春潮


  1991年2月25日,唐春潮上午在千斤顶厂忙完了工作,下午2:00准时来到常熟开关厂。市经委相关负责人在干部会上宣布了对厂领导班子调换任免的组织决定。走马上任的唐春潮在全厂中层干部会上发表了他的就职演讲,大概有几个内容:一是充分相信开关厂的全体干部员工,只要大家齐心协力,艰苦奋斗,一定能把开关厂搞好。二是,我唐春潮虽然眼睛近视,但是绝对不会带有色眼镜看待每一个人,我们就让事实说话。

  会后唐春潮就去了财务科。此前他已经了解到厂里将今年的销售目标定在800万元,并据此安排了当年的工作任务。找到财务科长后唐春潮问:“今年企业的盈亏平衡点在哪里?”财务科长答道:“什么盈亏平衡点?不懂”——有点儿情绪。唐春潮一听就急了:“怎么不知道,财务科长怎么当的?”

  其实唐春潮明白对方的情绪从何而来,更清楚自己一个空降干部,在人地两生的常开打开局面是需要时间和耐心的,要取得常开数百员工的充分信任,还须假以时日。况且那时常开的员工非但不熟悉他,还受一些传言先入为主的影响。常熟是个县级市,那时市区人口不过十多万人,想打听谁,拐几个弯就能知道。“这家伙来了以后是要瞎搞的,他是个铺张浪费的人。”这样的议论从唐春潮原来工作企业的个别人不负责任地传出来,甚至还传到了唐春潮耳朵里。

  当然,后来20年的经历,足以证明唐春潮绝不是一个“瞎搞”的人。而“铺张浪费”这顶帽子是否戴得准,那要看从什么角度说了。也许从常开之后20余年累计投入到CAD/CAM/CAE上的费用,就达到上亿元人民币一项看,唐春潮在企业技改投入上的大手笔,确实是非常人所能及的。不过这些是后话了。

  急归急,事情还要一点点做。第二天,财务科长的盈亏平衡点算出来了,850万元。就是说,常开一年起码要挣到850万元以上,才能不亏损,但这年的销售目标才定了800万元,岂不明摆着白干还要往里搭吗?

  于是唐春潮又去找两位负责销售工作的同志去谈,他们哭的心都有,别说850万元,就连800万元的销售指标,都难以完成。唐春潮坚持:“销售额指标必须调高,难道叫我自己背50万元来?!”话说得不容置疑,常开的同志领教了新厂长唐春潮的强硬风格。

  口 述  其实来之前我也对这个厂子的情况大致了解,常熟工业圈不大,总有耳闻,而且我也曾因工作关系去过这个企业的现场。记得那次我陪省里同志一行人走到装配车间,里面女工们正围坐着织毛衣。我们一进去,陪同的副厂长一声吆喝:“哎哎,站起来干活!”工人们忽地散开,绒线球滚了一地,人又慌忙去满地抓线团,很狼狈。

  那个情景我记得真切。

唐春潮


  尽管对常开的情况有所了解,也做了一些思想准备,但真正到了常开,唐春潮还是为其现实情况和困境而震惊。由于企业处于潜亏状态,连正常发工资都困难。唐春潮上任后,是搭上关系人情向其他企业借了10万块钱,才向500多名员工发了第一个月的工资。

  一位80年代初进厂的老员工这样描述当时厂里的环境氛围:“男人打打牌、下下棋,女人织织毛线。气氛浓时,男人下棋还会加点儿彩头,一盘5块钱……”也难怪工人们闲着,那时候厂里没有真正意义上的自主产品,生产大路货,而那时温州民营的低压电器生产正在起来,价格低廉,营销手段灵活,对低压电器市场冲击巨大。而此时常开受制于体制约束,机制僵化,包袱沉重,产品缺少竞争力,靠给天水(长城开关厂)和遵义(长征开关厂)贴牌生产度日,企业的研发营销毫无生气。技术人员大大小小加起来24个人,老的老,小的小,没有真正的研发创新经历和经验,缺少相应的能力和动力。在这种情况下,企业想在短时间内翻身是比较困难的。

  无论如何,新官上任,头三脚踢出去很关键。唐春潮在选择,他的头三脚从哪儿踢。


点 评

  万事开头难,况且是两眼一抹黑的空降厂长。

  上世纪90年代初,是我国工业经济从计划经济历史性转向市场经济的关键时期,企业在其中,可谓大风大浪中穿行,千军万马中博弈,能生存下来的都是百里挑一的企业。

  其中,掌舵人是关键中的关键。

 

“唐氏”治厂重典 

  口 述  做企业无非两点,一是把产品做出来,二是把做出的产品卖出去。而那时开关厂这两个方面都不行。生产组织很随意,劳动纪律松散,大家各干各的,都揣着自己的小九九,怎么能生产出优质高效的产品呢?至于市场开拓营销,也没有什么章法,人心是散的。

  比如,厂里销售科的科长,被借到外面去帮别人做生意,占着我的编制,却给别人卖东西,那怎么能行?

唐春潮


  唐春潮上任后,碰上的第一件事,就是整肃劳动纪律,先把人心拢起来,人气聚集来,生产搞上来。这件事看起来技术含量不高,挺简单,但真正做起来,全是硬碰硬。

  首先,梳理岗位,精简冗员。

  一个508人的厂子,门卫20几人,病假30多人,十分之一的人不在生产岗位。还有几个车间,如机修、模具,厂里的活儿不干,专门在外接私活,俗称“打野鸡”。唐春潮先是将门卫撤掉一半的人;然后派厂里的面包车,挨家接了那些病号,去医院看专家门诊,真有病的开了假条按规矩继续休病假,没病装病的限一周之内来上班,否则除名;接着又把机修车间给撤了,用不着的设备都卖了,工会搞技协的外加工活全部退回,这第一把火就亮堂堂地烧了起来。

  其次,调整中层干部,不许占着茅坑不拉屎。

  当时销售科的科长,被借到外面去帮别人做生意,占着厂里的位置,去给别人卖东西,那怎么能行?于是唐春潮叫他回来。鉴于以前的表现,把他安排到劳资科。“就让他在那坐着,做接待工作。两个月后他自己要求不做了,办了内退。”有一位生产科副科长,心思全不在工作上,每天琢磨着出去玩,钓鱼、打麻将,吃吃喝喝。唐春潮了解后,就把他挂了起来,不管具体业务,干坐在办公室里。几个月后,他也要求内退。还有一位基建科长,唐春潮刚上任,他就跑过来献殷勤,说厂长您的房子搞装修叫我啊,云云。唐春潮很反感,对他说:“我的房子已经住了3年了,用不着装修。”心想:一个不大的厂子,却有些人不辨是非,把风气搞坏了。后来厂里把基建科的人抽调走,剩下他一个,最后就提出厂退了。

  再次,整肃纪律,制定规范,严格管理。

  要把产品做出来,就需要设计、工艺、制造、质量控制等环节相互配合衔接,科学组织生产管理成为关键。而那时候厂子里首要的问题,很像张瑞敏初到海尔时一样,竟是让人们正常上班和有效率地工作。有一位副厂级干部因一点小事,与一中层干部闹别扭,并放言厂长若不处置该中层,就不来上班。唐春潮毫不客气当面训斥他:“如果15天你不来上班,就开除你!”

  还有一个生产塑壳制品的车间,实行“三班倒”工作制,晚上上班会有相应待遇和补贴。但有人反映这个车间的工人工作量不满,白天把晚上的零件先干出来藏好,夜班腾出时间睡觉,然后照拿夜班费等补贴。为了解真相,唐春潮在一个深夜,骑着他那辆破旧的二八自行车,摸黑到了车间,看到工人们果真在睡觉。他狠狠批评道:“你们怎么不干活呢?怎么能这样完成任务呢?夜班费你们照领啊?!”一车间的人,谁也没有料到厂长会深更半夜来查岗,惊出一身冷汗之后,做了深刻检讨,以后再也不敢干了。后来唐春潮在常开做出业绩,声名远播之后,不少人评价他是一个“技术型”干部,其实在治理企业的实践中,时时透露出他的管理智慧甚至有点儿狡黠。

  许多年后唐春潮评价那时候自己的工作作风是“法西斯式”,不过他又说:“我发现一开始必须用强硬的方式,这样才能从乱到治。”他还感叹道:“那些人就都退了吧,没有办法的呀,不这个样子就搞不下去。”

点 评

  乱世用重典。撤车间、卖设备、裁换干部,唐春潮果断出手,没有半点犹豫。常开立竿见影地有了凝聚力,日渐焕发了生机。但对于那些被调整的人,那些被断了财路的人,唐春潮也就此彻底得罪了他们。这就为以后的那场股改纷争埋下了伏笔。而在当时唐春潮正一门心思往前闯,他没精力管这些,也顾不上这些。


第五节 一个班子


  口 述  那个时候我真的是什么地方的钱都借到了,财政的、税务部门、劳动保险都借出来了,甚至社保基金——那个时候还允许借的。我是拆东墙补西墙,欠你的钱到期了,就问他借还给你;他的钱到期了,再向其他地方借钱还上来。那个时候我完全靠借债度日。

唐春潮


  与唐春潮差不多同时上任的,还有常开党委书记吕金才,厂长书记的办公室因陋就简,就在零部件生产车间的二楼,用纤维板一个个隔出来,底下是车间里冲床的咚咚声,噪音超强。唐春潮把另两位副厂长的办公桌也放进他和吕书记的办公室,四位厂领导在一个办公室里工作,按他的话说,有什么事在办公室一次说话就都听到了,不要再去搞繁琐的形式主义。况且常开条件有限,正是困难时期,百废待兴。厂领导后来发展为6人,一直在同一间办公室工作了十几年,直到2003年厂子搬迁。

  1991年的11月,唐春潮让财务科去市里订25套房子,用作职工福利分房。财务说哪来的钱?唐春潮说你订就是,钱用不着你操心。第二年1月,又订了25套。手里有了这50套房,厂子里的新老职工都能在住房问题上有所改进。当时企业状况还没有真正调整好,职工看不到希望,就少了心气。唐春潮也知道,这50套房子的钱只能想办法去借,但可以给职工带来希望。如果没有希望,再努力也没用。

  说到底,企业还是要把产品做出来,卖出去。当时国内市场的DZ20系列产品,虽不及国际先进,但还是属DZ10的换代产品,当时市场很好,国内也只有天津低压电器厂一家能生产DZ20全系列,供不应求。过去是计划经济体制,各个厂生产同一型号不同规格,用户要全系列需分别去各家采购。但在市场经济中,用户肯定不愿这么麻烦,需要一次就采购齐了。所以唐春潮下决心要在1991年做出DZ20全系列产品来。

  1986年,常开已经得到了DZ20的400、600安培产品的设计图纸,但是5年没做出来,这时又把DZ20的100、225安培的图纸从上海电器科学研究所弄过来,终于凑齐了相关技术图纸。唐春潮把厂里不多的技术人员分成三个开发组,一个高工带一个组进行DZ20研发,齐头并进,避免了原先谁也不服谁,又谁都施展不开的窘境。给了一个最后期限,一定要当年底把DZ20系列搞出来。

  唐春潮要求每个组都做出进度网络图,这是他过去从事基建工作,受到施工网络图的启发移植过来的。要求各个开发小组和部门,都要根据目标进度和时间节点安排任务,到了这个节点,无论设计、模具、物流、制造等部门都要相应完成匹配的工作,就是时间的精益管理。

  其间有个小插曲。有一位科长反映整体进度卡在了质量校验设备上。唐春潮得知后就去问负责制造校验设备的干部,对方坐着脖子一梗:“阿拉不晓得。”唐春潮一听就火了,“啪”地拍了桌子,指着墙上的网络图怒道:“你站起来,看看自己是怎么贴上去的!到底想不想干,不想干跟我说。”见厂长真发火了,对方连声“想干想干”。就是这个干部,退休了还留用了他8年,离开企业时还恋恋不舍。

  那时厂里的办公室都在一层楼上,唐春潮大声喊出的话,很多人都听到了。


点 评

  当事情过去20余年后,已经退下来的唐春潮给人以温和慈祥的感觉,很难想像当年有着火爆脾气的他是什么样子。如果换一个角度去想,一个温文尔雅的人到了怎样的境地才会一点就着呢?可见当年初到开关厂的唐春潮,肩上扛着多大的责任和压力。

  口 述  后来我常想,1991年那场大水,虽是灾难,也是机会,到底还是老天爷怜惜我们,给了开关厂一个大机会,也从此开启了我们走向振兴的复苏之路。 

  唐春潮正当常开在唐春潮带领下,努力扩大产量上新产品之时,1991年的夏天,我国华东地区发生了一场严重自然灾害。18个省市自治区接连发生水灾,灾害最重、损失最大的是遭到洪水侵袭的安徽和江苏两省。据当时统计,各项直接经济损失160亿元人民币。数百万无家可归的灾民在淮河大堤上搭起了一眼望不到头的临时帐棚。

  6月底的一天,连续暴雨发生内涝,这是常熟市有文字记载历史上最严重的一次。厂子里的设备、库房大都淹掉了,当时确实很绝望,真是“屋漏偏逢连阴雨”啊。但全厂职工仍然在领导班子的带领下,趟着及膝深的雨水抢救设备,清除积水,努力恢复生产。

  这时市场突然就旺起来,因为那场祸及苏皖的内涝,令社会上大量用电设备急需更换,给常开带来了机遇。所以到年底销售收入突破千万大关,达到1250万元,远远超过年初定的850万元目标,整个DZ20的开发也克服了重重困难如期完成。

  1991年是常开重要的转折点,但利润不高,只有6万多元,还不如1990年的12万元———这是账面上的文章。因为1991年把遗留下的内亏133万元全部消化了,所以纯利只有6万多元。唐春潮说:“我既然要干下去,潜亏放在账上干什么呢。”他是个做事儿实在、看事儿有眼光的企业家。

  那一年上级单位因工厂实现的利润比上年少了,没给领导班子奖励,后来知道他们干得辛苦,就给厂领导发了三百几十块钱的奖金。当时在场的吕书记也很有性格,认为组织上应认真了解实际情况,常开能消化上百万元潜亏,应该表扬,所以拒领了这笔钱,他说:“我不是为三百几十块钱来干活的。”

  当时能真正了解常开新班子的人,还真不多。就连当时厂里的销售部门也上演了一出活喜剧。1991年9月份时,DZ20的研制已有眉目,唐春潮遂与销售部门谈,明年要把DZ20推上市,新产品价位较高,不知市场怎样,如果能销售4万台,承诺除了工资、奖金,厂里每人再奖励8000元。那时的8000元离万元户也就一步之遥,很有诱惑力。结果没有人跟厂里签,怕卖不掉。直到9月30日上午,唐春潮对销售副厂长说:“你马上去告诉他们,谁今天过了12点不签,我另行安排工作。但是即使签了,到时完成指标,我的奖励也从8000元降到6000元了。”结果销售部门所有的成员都在12点前签了销售合同。1992年,他们真的卖掉了4万台。厂里兑现承诺,每人奖励6000元。所以厂里工人都说,你看他们傻不傻,厂长要给他们8000元,不要;宁愿要6000元。


第六节 一个产品


  口 述  当时的开关厂,说没有产品,其实也有产品,但产品已经远远落后于时代;说没有市场,其实也有市场,是给甘肃天水的长城开关厂和贵州遵义的长征开关厂贴牌生产,让你贴你就能生产,不让贴就没事干了。

  技术队伍老老少少加起来24个人,老的倒是5个高工,都是20世纪50年代初毕业的,几十年过去,已经基本不太适应新形势了。年轻的最高学历是“五大生”,人数也比较少。在这种情况下,企业想在研发上打翻身仗是比较困难的。

唐春潮


  以上两段话,是20余年后唐春潮对他刚去时常开产品和技术的描述。


点 评

  做企业,必须有产品;而做一个成功企业,就得有好产品。好产品从何而来?首先,是决策;其次,是研发,有引进消化吸收,也有自主开发;再次,是制造;最后,是市场推广和表现。


CAD,开启未来的铺陈 

  其实上文所涉的DZ20全系列还不是主角,真正的一代功勋产品塑壳断路器CM1此刻还在酝酿中。之后,在CM1身上,凝聚了太多的光芒:第一代自主研发的产品,长盛不衰的明星产品,打败国外同行的进口替代产品,高利润产品。

  在国内外同行中,再找不到第二个以“CM1”命名的产品,因为它属于中国,属于常开独有,其中饱含常开人太多的心血、理想与寄托。C,为常熟开关汉语拼音的首字母;M,是塑壳断路器英文名称的首字母;1,则为常熟开关自己第一个设计的产品型号。

  而在讲述CM1的故事之前,不得不做一个关于CAD/CAM/CAE计算机辅助设计的背景交代,因为如果没有它们,可能就不会有光芒四射的CM1、CW1以及后来许许多多的新产品。但是1992年时,当唐春潮提出要投资建设CAD/CAM/CAE计算机辅助设计系统时,竟是阻力重重。

  20世纪90年代,国内企业的设计方式和工具还停留在较传统的手工绘制图板水平上。那时,无论在设计院,还是工厂的设计车间,常常可以见到这样的情景:一开门,就像进到了美术学院的课堂,每名设计人员除了办公桌之外,面前都摆放着一个半米见方的白板,伏在上面涂涂画画,绘好设计图纸之后经描图、晒图后交由车间生产。

  1991年3月唐春潮在调往常开之际,有一个随设计院组团赴日本考察的机会,前后一个月时间。人呆在国外,周六、周日没有安排,就想办法到工厂去参观。唐春潮在他们的技术部门,看到他们的图纸画得很精致,心想图纸怎么能那么好看,便留了一份心思,看人家怎么画。这一看吃惊不小,他们技术人员的工作台上,怎么没有绘图板、丁字尺、三角板啊?!再一看才明白,人家就是用计算机画图的。他问这叫什么,对方告诉他叫CAD——计算机辅助设计。他当时就做了判断,回去也要搞一个。

  唐春潮后来说,那年日本的考察对他的影响很大,很多理念都是从那时开始萌芽并最终形成的。不过在1992年要在常开搞一个国内还不多见的CAD,可不是一件小事,唐春潮的遭际今天看来更是具戏剧性。

  首先是国家层面。那时即使一家不大的地方国企的技改,也需要国家的支持甚至首肯。当时,踌躇满志的唐春潮随常熟市经委的一位副主任去北京,找到国家计委相关的处长,希望得到一些来自上面的经费支持。

  这位处长是男同志,年纪看起来并不大。当时计委的办公大楼正在装修,所以这位处长坐在暂时用作办公的乒乓球桌旁,唐春潮和市经委副主任两人就都站在一旁。市经委的同志先说了一大段儿,处长的头几乎都没有抬起来,但当汇报的话题转入CAD时,他抬眼定定地看过来,问道:“你企业什么性质?”

  “地方国有。”他就感觉不太高兴了,你不是部属企业:“什么规模,多少人?”

  “员工513人。”

  “固定资产多少?”

  “608万元。”

  “你想搞CAD?癞蛤蟆要吃天鹅肉!部属企业我们拨下去几千万都搞不成,你还不如人家一个车间大,哪儿有什么能力搞这样的技改。”

  话音一落,唐春潮的脸色就变了。他虽属江南血脉,却长得魁梧高大,20年走南闯北的工作经历,使他的性格兼有北方人的爽直,虽从未从军,但行事却颇有行伍做派,即使已年过半百,仍不减豪勇之气,唐春潮怎么能忍受这样的轻蔑?从国家计委的办公楼出来,他连中午饭都没吃。“那个处长的一句话让我终身难忘,促使我下定决心要上CAD,看看癞蛤蟆到底能不能吃到天鹅肉!”

  虽然唐春潮后来也讲“如果他没有刺激我,跟我和风细雨的谈风险,我可能就不去搞了,不去冒这个险。”但以唐春潮的性格,凡事看准了,一定去做,也不会轻易放弃的。况且,一时生气是有的,但唐春潮并不意气用事,也不会因为一句话便赌气去做。

  事实上,后来他在面对江苏省厅同志时,人家的反对话就是和风细雨式“软话”,唐春潮也照样不听。省机械工业厅电工处的何处长对他说:“老唐,听说你要搞CAD。你呢,现在是稀饭还没饱就想干饭,你要先喝饱稀饭,然后吃稠一些的,最后再吃干饭,一步步来。现在还只能是青菜萝卜,不到吃肉的时候,怎么搞CAD呢?”唐春潮点头:“你说得对,说得对。”他吸取了上次教训,不能跟他们顶嘴,但该怎么干,还怎么干。

  那时,即使是行业首屈一指的归口所上海电器科学研究所,也不看好此时硬上CAD项目。而在常开厂里的职工们看来,他们厂长更是疯了。首先从资金上,就有一道不可逾越的障碍。引进一套具有国际先进水平的计算机辅助设计,以及辅助制作设备,一期投入就需要贷款560万元,而当时刚有点起色的常开的固定资产才680万元,万一开发不成功,拿什么去还贷?有的指责道:“企业刚好一点,瞎折腾什么?”也有人直接对唐春潮说:“半个厂的固定资产都被你搞进去了,一台机器就要320万元。”几年后,当这套系统在常开的研发过程中屡建奇功时,还是这位职工又说:“厂长,你当时应该再多买几台的。”这些都是后话了。

  唐春潮顶住了来自各个方面的压力,下决心筹巨资上系列CAD/CAM/CAE项目。然后又大手笔招聘相关技术工程师,设立项目机构,立即开展工作。

  这种力排众议、坚持己见的事情,多次发生在唐春潮以后20年的职业生涯中,也都创造了奇迹。


点 评 

  CAD:计算机辅助设计。如电气CAD软件,可以帮助电气工程师提高电气设计的效率,减少重复劳动和差错率。 

  CAM:计算机辅助制造,是工程师大量使用产品生命周期管理计算机软件的产品元件制造过程。

  CAE:计算机辅助工程,是用计算机辅助求解工程和结构性能的一种近似数值分析方法。

  古人云:工欲善其事必先利其器。CAD/CAM/CAE就是机械制造研发过程中一种革命性升级。谁都知道,但做起来却未必明白。20多年前的中国企业,许多人应该知道CAD/CAM/CAE,但真正进入实际应用,还需要勇气。那时他们说,不就是用计算机画图吗,咱不差人,先将就着画,花那么多钱买计算机,舍不得。

  其实,CAD及其他,真还不是仅仅代替人工画图一项这么简单的工作,这些辅助设计制造软件的应用,直接作用在产品研制的升级换代中,对使用者的带动与启发是始料未及的。


CM1.邂逅命运 

  历史的轨迹往往交会着偶然性与必然性。塑壳断路器CM1的立项、研发与生产,以及后来的不断完善和扩充,就是一个偶然性和必然性不断交织,并最终按照客观规律发展的结果。 

  到常开工作不久,唐春潮偶然从常熟市经委技术科科长那里得到了一个从香港带过来的产品——日本三菱公司生产的塑壳式断路器。唐春潮一眼就看中了这个产品:体积小、分断指标高、飞弧距离很短,于是下决心要研制。 

  原来,不管是DZ10还是DZ20,它们都有一个缺陷,那就是飞弧距离长、体积大、性能指标低,还要配套安装熔断器,不适合装到成套开关柜的抽屉里。对于这一点,不仅唐春潮,现任公司董事长王春华也非常清楚:“上世纪80年代,常熟千斤顶厂与上海电器成套厂联营成立上海电器成套厂一分厂(常熟通用电器厂),唐春潮任厂长,我任技术科长,在做BFC20抽屉式开关柜时,唐厂长就看到了DZ系列塑壳断路器的缺陷,并说将来肯定要有更好的产品来替代它。” 

  所以,虽然1991年经过努力,常开的DZ20已研制成功投放市场,但唐春潮心里明白,这个产品落后国际水平起码20年,仅仅只能算是企业目前维持生存的一种过渡性产品,为保证常开的持续发展,迟早要寻找更加先进的产品和项目。 

  这时,另一个偶然的机会也被唐春潮抓住了。1991年底,一位香港商人符吉祥在与苏州机床电器厂谈三菱塑壳断路器的合作生产事宜,并顺路到常开参观。后来他与苏州方面的谈判破裂,大约是后者认为这种产品的研制难度太大,而符吉祥也欲转去海南搞房地产,于是将手中的一台样机赠送给印象不错的常开了。若干年后,不愿生产塑壳断路器的苏州机床电器厂被西门子并购,从此在行业内消失,这已是后话。 

  仅仅依以上两个偶然原因,加上唐春潮的心愿,还远远不足以支撑CM1开发的合理性、可行性。在当时很多人看来,常开要自主研发CM1无异于痴人说梦。只有深刻了解当时中国低压电器领域的产销研体制背景,才会深刻理解常开在独立开发CM1时,是在多大程度上“冒天下之大不韪”。 

  按照我国传统计划体制,对于国营企业实行“条块管理”,指既按职能进行管理又按属地进行管理。各类国营企业依次分成部属企业、省属企业、市属企业,以及县属企业等。人财物、产供销逐层下达,工厂生产出产品,再由各级物资部门包销。在科研体制上,实行企业生产与科研分离的方式,每个行业都有数量不等的研究所,负责全行业的科学研究,企业不承担产品科研开发的任务。 

  电器制造行业直到20世纪90年代,这一计划体制还没有完全打破。虽说当时已经萌生出一些乡镇和民营企业,实行自产自销,但行业总体的运作体系还牢固地存在着。行业里惟一的牵头研究所上海电器科学研究所负责全行业的产品设计,新产品研制与生产实行主要企业“联合设计”的模式。现任常开副总经理管瑞良同时也是技术总负责人,对这种研发体制有很深刻的认识:“那个时代,国家明确规定必须联合设计,不能一个厂搞一个产品,也根本搞不成。即使搞出来,大家也认为那是卖不掉的。” 

  其实在空气开关DZ20的研制上,就可以很清晰地看到“联合设计”的痕迹。上海电器科学研究所全面负责DZ20全系列产品的研制,并将其中的各种型号分配到行业的不同企业去分头生产。当唐春潮提出要继续研制DZ20时,理由还说得过去,毕竟DZ20有两个型号是分配给常开生产的。但第二年又提出开发CM1,情况就大不同了。这种具有国际先进水平的新产品,当时连行业惟一的研究所上海电器科学研究所都没有开展研发,而作为单个的企业常开来说,其实从成立之日起就根本没有独立开发过产品,也不具备研发能力,何况在当时的环境下,他们连研发的资质都没有。当时常开面临着外界的种种不屑与质疑,他们竟敢打破行规,凭藉的那点科研力量充其量不过是“小米加步枪”。但多年以后,常开主管技术的副总管瑞良则将当时的这种行为定义为“突破”:突破了当时的条件,突破了当时的环境,突破了传统科研的思路和方法。 

  后来的事情发展情况是,唐春潮就是靠那么几个人,那么“几条枪”,硬生生把CM1研制成功了。同时在以后的20年中,CM1也成为常开获得极大收益的当家产品。 

 

点 评

  常开所在的低压电器行业,是个高度分散充分竞争的行业。改革开放之初,浙江温州一带的低压开关小作坊如雨后春笋,说极端些,连老太太在家支个炉子就能烧焊条,假冒伪劣产品曾泛滥一时。要在这样的环境里胜出,非得有一击而中的运气才行。其命门就是拿出一个好产品,且进入门槛要高,旁人无法追随仿造。 

  常开以后的经历就证明了他们确实造出了一个好产品,独具优势,无人能及,并彻底转变了困局。 

  运气可以邂逅,但命运是自己把握的。


CM1.突破藩篱 

  口 述  那时候,就像是1958年的大跃进啊,全厂员工都心系CM1……后来样机终于做出来了,但一颗心却还悬着。

  担心的事儿还是发生了,型式试验不给做。我们是被逼到绝境,才奋力一搏的。一波三折呀。 

唐春潮


  要想研制一个同步于世界先进水平的产品,对于当时在低压电器领域里默默无闻、一穷二白的常开来说,谈何容易?

  企业原有的技术力量不够,唐春潮就去外面招人。企业先后在常熟、南京、西安等地招聘了一批本科以上计算机、电气、模具设计、电子、机电一体化、工程设计等专业的毕业生。唐春潮则亲自担任技术开发部主任,带领科技人员攻关。这其中发生过多少个吃苦耐劳、夜以继日、百折不挠的故事,已经难以细数。回忆起当时的情景,唐春潮说:“那时候,就像是1958年的大跃进啊!”

  1993年年底的一天,CM1的攻关到了最后关头。CM1-100A进行塑壳压制,但直到半夜时分,模子怎么都出不来,技术人员们在隆冬时分都急得汗流满面。唐春潮这时候正带领销售人员一起外出催讨货款,他虽然人不在厂里,心却始终牵挂着产品的进展情况,期间电话不断。到凌晨一两点,得知进展不顺利,虽然内心也焦急,但他却在电话里安慰大家先回去休息,身体重要。开发组当夜并未回家,只是去厂子对面的小饭店吃了点东西,又回去继续工作。第二天一大早,开发组向唐春潮报告了试验成功的喜讯,全厂也是一片欢欣。一夜无眠的唐春潮,此时心潮难平,所有的辛劳和重压,都暂时放到一边去了。

  时任常开书记的吕金才,曾与唐春潮合作了九年的“黄金搭档”,是这样描述当年技术开发情况的:“新品开发走的不是常规道路,通过技术部门将研发任务层层分解,定时间、定质量、定要求,说什么时间完成就一定要在什么时间完成,没有商量余地。特别是模具的开发,经常加班加点。我很佩服唐厂长,没有他的这种魄力,就没有开关厂的今天。”

  CM1的研制成功,常开上下一时群情振奋。紧接着,是将样品带到上海低压电气检测站去做型式试验。这时候,传统体制开始显示出它的力量,但碰上唐春潮身上那种硬气和倔强,最终还是常开赢得了这个回合。

  事情是这样的。当年CM1样机试制成功后,唐春潮一行人带着样机到国家级试验站——上海低压电气检测站做型式试验。唐春潮因先要去上海电科所办点事,于是叫杨正明副厂长带着其他人先去试验站。没等唐春潮办完事儿,他们已经垂头丧气地回来了。唐春潮非常紧张,以为试验失败了,仔细一问,却原来是对方“不让做”试验。唐春潮问:“为什么不让做?”答曰:“试验站就是不给做。”这时就明白了,不是别的,就要刁难。唐春潮找到检测站的站长,站长说:“我们只给全国联合设计的产品做试验。”想到厂里同志们没日没夜地干,最后卡在这样的关口,心里一股气憋着,唐春潮就跟他吵了起来。随后他索性搬了个长长的凳子,放在试验站的大门口,人往那儿一坐,嚷了两个小时,“气得不得了”,他说。后来还是试验站的一位副站长,过来打圆场:“老唐,不要吵了,我请你吃饭,吃完后马上给你做试验。”

  型式试验一做就通过了,当时CM1的4个电流等级、8个品种一次性检测,全部合格。赶快打电话给厂里,厂里就开始放鞭炮,大家的心都系在这里。如果试验不成功,先期建设CAD投入的560万元就会面对太困难的局面了。

  常开自主研发为什么如此顺利?其中一个重要的原因就是投入巨资上的CAD/CAM/CAE项目,对研发设计及工艺都起到了显著的提升作用。说起来,这还真不是什么“步枪”,而至少是“大炮级”的装备,是当时在国内同行业甚至整个工业领域都堪称先进的计算机辅助设计、制造系统。CM1的设计,就是常开第一次运用CAD的“甩图板”产品。可以说,没有CAD/CAM/CAE,常开的技术力量即使再强大,也不一定能够设计出CM1,况且那时他们的技术能力完全说不上强大,而即使设计出CM1,也难以保证能够通过国家标准型式试验检测。CAD/CAM/CAE,不仅保证了产品设计的高效化,同时也保证了产品质量的精细化。直到此时,大家才些许体会到了两年前唐春潮痛下决心、不管不顾要上CAD/CAM/CAE的心思所在了。

  唐春潮说过一句话,DZ20的投产,使得常开有饭吃了;而CM1的投产,使得常开过上了好日子。关于这一点,其间还有个小插曲。CM1研制出来以后,当时的常熟市委副书记、常务副市长带着唐春潮到国家经贸委、原机械工业部等部门去争取国家支持,一行人在原机械工业部见到了规划司司长蔡惟慈。他跟常熟市领导在谈话中提到,应该重视标准件、基础件的生产。这时候唐春潮不失时机地赶快把CM1拿到蔡司长的办公桌上,书记怕唐春潮莽撞多事,拉着他不让拿,没想到蔡惟慈看了以后很赞赏:“我是学电工出身的,老唐的开关做得挺好的。像这种项目,你们市里也要多支持。”出来后,这位书记对唐春潮说:“没想到你这个黑咕隆咚的东西还挺有用的啊!”市领导们听后自然高兴,回去后一直都在支持这个项目。1994年年底,CM1被列为国家级重点新产品项目,并得到了政府实实在在的支持,包括1000万元贷款、110万元拨款。

  在对CM1进行技术鉴定时,专家们的意见是:“常开敢为人先,走出了一条自主、自强发展的道路。若由国家投资引进国外技术生产CM1系列低压断路器,至少投资1亿元,常开仅投资1600万元,花了一年半时间就搞成功了。”


CM1.光耀20年

  在CM1产品的定价问题上,唐春潮再一次展示了他力排众议的魄力和远见卓识的洞察力。 

  由于同类产品在国内没有企业生产,因此推向市场时的价格如何,就只能常开自行确定了。当时厂部的几个负责人坐在一起讨论它的价格,有人咬咬牙提出一只250元,这个价格远高于当时国内其他企业生产的产品价格,于是有人直摇头。等到唐春潮一开口,把在座的所有人都给“镇”住了:卖375元!大家一致反对,这时的意见倒是统一了。这个价格真的很贵:“以前常开的产品只卖100多元一只,还卖不出去,这个新搞出来的产品要这么多钱,谁能相信?”有的人干脆说:“这样的价格,你卖给鬼去?!” 

  唐春潮给大家讲道理:常开的DZ20-100价格是185元,分断能力为35KA;而CM1-100A,分断能力为50KA。虽然CM1的分断能力提高50%,但由于它体积小,反而在用料上更加节省,用铜少、用银少,也就是说它的原料成本更低,我们要给制造优秀产品预留更大的利润空间。 

  道理归道理,大家还是不同意,375元一只的价格,实在太冒险了。既然意见相左,唐春潮便先放下了此事,出差去了。 

  口 述  我找了一些外国同类开关产品的资料看,又找到一个原来在上海工作时认识的一家用户企业,那里一个技术人员跟我讲,你卖得太便宜了,同样的产品国外企业要卖1710元一只。那时国内还没有高分断的塑壳断路器,现在我们做出了自己的产品,和国外产品比,就是外表还比较粗糙,不如人家的漂亮。但是功能、技术指标都一模一样,一点不差。那么我为什么只卖250元呢?375元也便宜了,我说我们要卖450元!一锤定乾坤,直到现在我们的CM1还是卖450元。 

唐春潮


  厂里的同事们以为厂长出去转了几天,回来会改变主意。没想到,唐春潮不是把价格降低了,而是决意把价格提高到450元!唐春潮怀着一腔激奋动情地说:“我们的产品体积小,分断、飞弧等技术指标都达到国外同类产品水准,为什么却连人家四分之一的价格都卖不了呢?!”销售部门的人也不含糊:“这么高的价格,我们没法卖。”唐春潮却丝毫不予让步:“你们不去卖,我一个人去卖!” 

  年过五旬的唐春潮,真的就出去卖了。他用编织袋装上几十公斤重的开关样品,奔走于全国各地。20年后他的腰病就是在那时埋下的病根。由于普通话中夹杂着浓重的常熟口音,客户有时候会听不清楚他说的话,面对客户的犹豫不决,唐春潮会突然把手中的开关重重地摔到地上,拾起来照样开合,以此来证明常开的产品坚固耐用。直到今天,很多已经退休的老客户提及唐春潮,还记得他当年风尘仆仆的样子。只此一幕,就让人看到了唐春潮作为天才推销员的另一面。 

  唐春潮后来总结了这么一段话。CM1刚研发出来的时候,主要材料像银、铜的价格都只有现在的四分之一、五分之一。如果那个时候定价到250元,现在日子都没法过了。过去CM1的产量只有几万台,现在都到年产160多万台了,20年累计销售超过1500万台,总价值将近67.5亿元。如果一台差200块钱,就是超过30亿元,谁能消化得了这些材料费? 

  现在这样多好,每年十几个亿的销售额,顺理成章就来了,有了这么多钱,这才有了常开的今天。后来的CW1、CW2、CW3、CM2、CM3、CM5都是我们自己定价,只要我们定价的,就赚钱。没有定价权,就没有发言权。 

  20年了,CM1的价格没有一点变化,都是450元。在原材料涨价4~5倍的大背景下,对于经历过行业沧海桑田,改革激变中的国人来说,实在就是一个奇迹,难以想象、不可理解,甚至是不可理喻。可见,手握定价权的常开,具有何等超前的战略眼光和开阔视野。值得一提的是,与CM1同样产品国外企业的价格,则从当时的1710元/只,跌至现在的750元/只,跌了960元/只,常开销售的1500万台CM1,惠及了中国市场的广大消费者,如果国家要进口,就要多花费144亿元人民币的外汇。 

  “任尔东西南北风”,CM1的价格从来没有跟随材料涨过,也不随材料价格而跌。唐春潮说:“如果产品价格跟随材料涨跌,我认为对客户就没有信誉。另外,还有个重要原因。材料涨价了,你不涨,国外公司却在涨,好,这样就跟我的产品差距拉大,买他的人就少了。而国内那些假冒产品,你不涨他们涨,就把他们压死了。而且如果你涨了,他也涨,这样不是养活了他们吗?” 

  “咬定青山不放松”,20年来,就像那株雪中青松,CM1稳稳地扎根于常开的沃土中,也扎根于广大客户的心中。 


点 评 

  常开的实践,再次证明了定价权对企业的战略意义。中国许多企业长期以来固守在三来一补的模式下生存,很难升级到产业链条的高端,根本原因就是没有产品定价权。本来做企业,目的是赢利;为赢利,就得做出产品来,然后把产品卖出去,兑换出价值。可是如果卖产品时由不得自己定价,那这个企业可就不好做了,脖子上套着个绳子,被别人牵着走,其境况可想而知。


第七节 一个市场 

 

  如果说产品是企业的灵魂,那么销售则是企业的生命线。


颠覆传统 

  过去,中国的企业是按照计划经济体制,享受统购统销的政策的,企业的产品生产出以后交由国家规定的商业渠道,按固定价格去销售。在电器行业,主要是两种方式,一种是各省市机电公司电工站门市部销售,另一部分是通过低压成套开关厂订货或者是上门采购。 

  对于走机电公司这条传统的销售渠道,唐春潮来厂后经多方调研,发现根本走不通。 

  口 述  我1991年刚来开关厂的时候,用极大的耐心走了一圈全国的机电公司,他们根本就是官商。同样是全国联合设计的产品,谁给的回扣高他就卖谁的,不管什么东西。所以CM1绝对不让他们卖。

唐春潮


  尚且不论唐春潮还有什么方式,在当时最大的问题是,不让机电公司销售,那该交给谁呢?那时常开的同事不了解还有什么别的渠道,甚至对唐春潮也半信半疑。

  也难怪他们不了解自己的新厂长,唐春潮此前的经历其实对他判断市场非常珍贵。1960年,19岁的唐春潮就读于南京无线电专科学校。和一般人不一样的是,1962年他在这个专科读了两年半,学校却解散了。换个学校到南京动力专科学校再读三年。唐春潮歪打正着弄懂了电器和电子。

  1965年,24岁的唐春潮被分配到原化工部下属的第六化工建设公司,远赴青海,一干就是四年。主要是从事两个工厂和一个研究所的基本建设任务。1969年转移到湖北,在鄂西山区进行三线建设。五年之后,原化工部六化建在上海成立了一个工程处,他又到上海主要为上海市石化企业等工程做基建和技改工作。10年之后调回家乡常熟。

  可见,在常开任职之前的20年,唐春潮大多是在从事基建或与此相关的工作。上世纪80年代以后,由于国家经济体制改革和宏观调控等原因,许多基本建设项目缓建停建,那时上海工程处的员工手上没活干,收入就上不去,于是到上海市大大小小的工程现场去找活干。回忆起当年在上海到处找活开拓市场的情景,唐春潮至今还记忆犹新。有一次,跑了一天工地,很晚才搭乘公交车回驻地,整个公交车上就他和另外一个乘客。由于太累,他在车上睡着了。不知什么时候,突然被猛烈的刹车声惊醒,人从座位上被强大的惯性弹开来,扔出去半个车厢远。待回过神后爬起来,透过昏暗的路灯光,看到公交车和另外一辆大型工程车相撞,工程车的大抓斗半截已插入了公交车里,不由得一阵后怕。 

  那些“找活干”的经历,让唐春潮提前由计划经济进入到市场经济,提前触摸到市场竞争的脉搏。其时,在基建工程中,电器的安装调试是很重要的一项工作,而他作为开关产品20年的老客户,并从为客户服务的角度,重整开关厂的产品、研发、生产、营销等种种流程时,所思所想、所作所为,似乎比同行业其他企业有着更多的不同,不但另类,而且大胆。


“墨迹”战术

  这其中当然就包括对营销网络的重整。在唐春潮发现了机电公司根本不靠谱之后,果断地另谋出路。他很清楚地知道在基建工程中,建筑和工程设计部门掌握着整体设计之中各种部件的配置权。这些设计部门往往会根据建筑和工程的需要和制造企业情况,在设计方案中指定所用的电器品牌及型号。而且由这种设计院出具的配置方案,一般都是大订单,对市场上新推出的产品也很感兴趣。从1994年开始,唐春潮和销售人员一起跑设计院,现在除了台湾,常开在全国都铺开了销售网络。而为了让更多的行业设计部门了解自己的产品,唐春潮常常背着开关产品参加各种会议。 

  口 述  我20年在外工作,搞基本建设,都在跟设计院打交道。设计院设计好,我安装调试,发现问题要跟他们交流,所以很多设计院我都认识,就通过这个渠道来跟他们联系,采取的是“墨迹”战术。我直接向设计院推销CM1。设计院对新事物特别敏感,国内没有我们这样的开关,他们就很感兴趣,所以市场很快打开。

  因为设计院也会交流的,几家在一起会问你是用哪家产品,质量怎么样啊。设计行业也总开会的,我到会场,让他看我的产品,又邀请他们来厂里参观。只要一到现场,看到我们这些装备都会感到有兴趣的。到现在,全国各地有3000多家设计院都跟我们有联系了。 

  我们就是这样改变了自己的销售模式。代理商只负责发货、收钱、反馈信息,推广不用他。现在有的代理商脑子也挺好,跟我们合作搞汽车那样的4S店,有需要售后服务的地方我们给他们培养人,我们也出一部分费用,就在他的代理范围内进行售后服务,提高了我们的售后服务效率。比如像新疆,那么远,出了问题他们可以直接进行售后服务。

                                唐春潮


  唐春潮所说的“墨迹”战术,是借鉴于中国毛笔的写字、绘画法,即蘸墨落笔之后,宣纸晕染上墨色,意指常开的销售从纯商业转变为应用源头的技术销售,从一家设计院扩展至多家设计院的模式。

  就这样,常开跟全国各行业的设计院已经建立了紧密联系,直到现在,每年到常开来参观的设计院都在百家以上,有几千人之多。有的设计院则干脆给常开“施加压力”:1994年,常开的CM1-100已经出来了,但CM1-225还没有设计出来,一家设计院便将新型号的产品标注到配置图上了。唐春潮问他们:“你们怎么能给标上图了呢?”对方说:“我标上,就是要让你快出来啊!”设计院对常开的信任以及互动关系,由此可见一斑。

  多年后,常开才了解到他们的营销理念与渠道与行业巨头ABB、施耐德的营销渠道几乎一致。不同的是,这些行业巨头是由于做成套产品的需要,将开关的配置上溯到设计环节,而常开则是由于原有的销售渠道不畅,转而改到设计院。殊途同归,足以见得是“英雄所见略同”。


点 评 

  只有不拘泥于传统,才能创新;只有知己知彼,方能百战不殆。而对于企业决策者来说,仅有前两条仍然不够,更加重要的是,只有具备高度的责任心和使命感,才在重大决策中冒风险、敢决断、有担当。常开的运气在于,唐春潮正是这样一位决策者。

(未完待续)

 

1994年,常开自主研发的具有上世纪90代国际先进水平的CM1系列塑壳断路器,填补了国内空白,并可替代同类进口产品。

 

  2009年5月,唐春潮董事长向建筑电气专家介绍公司自主研发的产品。