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常开记忆(第五章)
时间:2018-06-12| 编辑:张妍|【

常熟开关制造有限公司建厂四十周年纪念报告

 

  第五章 钻石时代

 

  大风起兮云飞扬,安得猛士兮守四方


第二十九节:传承者 王春华

 

  口 述  2011年,感谢老董事长唐春潮的关爱,全体股东的支持,我被推上了公司董事长的位置。我感到使命重大,任务艰巨。一个企业的发展,依靠的是技术、销售、质量、生产、管理以及文化的不断进步。

  惟有兢兢业业,继往开来,永不言满,奋力开拓,才能实现我们的百年“常开梦”。

 王春华


  2000年以后,常开的发展走上正轨。而唐春潮也眼看要到规定退休的年龄,为企业长远计,他暗自思忖接班人的问题。在对现有企业高层管理人员的能力、资历、年龄进行反复权衡之后,王春华被确定为接班人。2005年,王春华成为总经理、党委书记。2007年,王春华担任总经理兼副董事长。2011年,王春华继任董事长。

  不过正如王春华所言,国内低压电器行业里民营企业较多,一般都是子承父业,家族式传承。常开尽管改制,但不是这种企业。唐春潮最后选择比他小22岁,无亲无故的王春华掌印,让王春华在感受到莫大信任的同时,也承受着巨大的压力。

  职位的改变,使王春华迅速转变了角色。对他来说,已经不是单纯的执行者,而是一个决策者,他要为企业的发展筹谋划策。他考虑的是企业在现有的平台上,如何持续发展,为实现百年“常开梦”打下坚实的基础。

  信息和情报是企业抢占先机的利器。

  谈到技术,王春华认为:“信息和情报在市场竞争中有着举足轻重的作用。很多企业就是利用了信息和情报而成功的。市场的机会,对每一个企业都是均等的,在同等条件下,谁抢得先机,就能在竞争中胜出。”王春华传承着老董事长唐春潮的“两个差距论”。如在“盯紧国外同行”方面,王春华有自己的心得。他经常要求技术人员要做好“信息员”,只有做到知己知彼,才能百战不殆,才能不断缩小差距,要从国外的新产品、新技术、新工艺、专利、技术文献等方面获取有益的技术信息,从而全面了解国外同行的技术发展动向。同时要做好“分析员”,要全面理解、吃透国外技术与公司掌握技术的优势、劣势分析,从而保证技术开发具有方向性和目的性。

  王春华要求技术人员在产品设计、处理技术问题时,要连问五个为什么?

  如果能回答出第五个为什么后,那么事情就可以迎刃而解。他认为,在处理看起来很复杂的问题时,若能从问题的源头进行分析思考,最后就能得到简单而有效的方法。否则,就会浪费人力、物力、财力,问题还得不到解决。如CM系列塑壳断路器有一零件,支架有十几道加工工序,加工过程十分复杂,造成零部件质量不稳定,合格率不高,一直是困扰企业的瓶颈。在王春华的亲自指导下,工艺技术人员通过连续的为什么分析后,找到了问题的最大症结,原来是多次定位造成了误差。因此,问题解决起来也就顺风顺水,就是要引进先进的工艺技术,减少定位次数。为此,王春华多次派他们到常开合资企业常熟富士电机专门学习。回来后,技术人员通过消化吸收,自主研发出了具有行业领先水平的级进模加工工艺,解决这一难题。目前,公司关键零部件的80%都采用级进模加工,产品质量得到了大幅度提升。

  要成为一名优秀设计员,必须把顾客的需求与国内外技术融会贯通,创新设计,打造常开自身的技术品牌;要不断总结以往所取得的经验,从中提炼成功经验,形成知识库,为技术升级做好积累。“只要持续改善、精益求精,常开的产品一定能够做得越来越好,在未来的竞争中取得优势,这也是老董事长一直所期盼的。”王春华如是说。我们在常开采访过程中,也深深感受到这一点。多年来,常开技术创新硕果累累,在公司产品陈列室内,产品琳琅满目。荣誉窗内,摆满了荣誉证书,陪同人员告诉我们,这还只是其中一部分呢。

  品牌服务是拓展市场的法宝。

  谈到品牌服务,王春华也有他独到的体会:“我经常对销售人员说,我们要围绕顾客需求,做好服务,只有服务得越好,我们品牌产品才能占据更多的市场,才会给我们企业带来更多的回报。我们还把汽车4S店服务引入电器行业并得以实施。”为此,他一直在致力于如何提升服务的调研。2012年,恰逢工业和信息化部在全国范围内推行品牌培育试点企业,王春华敏锐地洞察到品牌培育提升常开服务的机遇,因而积极导入。常开建立了品牌培育体系,通过运行,品牌服务意识深入人心,从产品设计到生产制造、质量监控、市场营销等方面全部融入了品牌服务理念,在培育品牌、提升品牌、经营品牌上取得了不凡业绩,2013年,常开成为了全国首批36家“工业品牌培育示范企业”之一。

  卓越管理是企业竞争之本。

  谈到企业管理,王春华认为:“管理就是管好人理好事,要达到这一目的,就必须追求卓越。”为提升企业核心竞争力,王春华不断探索、研究提高企业管理水平的途径,为此,他参加了复旦大学EMBA的学习。在不断吸取国内外先进管理经验的基础上,2013年,在他主持下,公司全面导入2012版《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》,发布《推进公司卓越绩效管理工作规划》,并亲自兼任卓越绩效模式推进工作领导小组组长,有组织、有计划地推进新版卓越绩效管理工作,编制了相关管理制度,建立了按照产品与服务、顾客与市场、财务、资源、过程有效性、领导方面等维度的指标测量系统,建立公司绩效指标三级管理体系。通过运行,公司进一步完善了信息化系统,实现了产品关键零部件数据的统计分析;完善了产品质量统计分析功能,实现了车间生产数字化管理,促进了用户需求与产品设计相结合。

  细节里面藏玄机。王春华说:“在卓越绩效管理中,一个人的工作尽职、尽责,关键体现在用心工作、重视细节上。只有一丝不苟、严谨认真,才能把工作干好。细节之处,往往看起来不起眼,但是是最本质、最关键的东西。”他把这种理念、言行带到工作中,他每天下车间,常常会拿起包装好的开关摇一下,听听有没有异响。他告诫现场作业人员,不要忽略这种细节,只有这样,才能管控好产品质量。他还经常要求车间管理人员,上班第一个工作,就是要看看工人的精神状况,如果发现异常,要及时进行了解,并采取相应措施。

  企业文化是企业发展的灵魂。

  谈到企业今后发展,王春华说:“一流的文化造就一流的企业。所以,我们要用优秀的企业文化凝聚人、塑造人、激励人,引导广大职工把各自的聪明才智投入到‘提供精品开关电器、追求绿色环保安全、引领行业发展潮流’使命之中,内强员工素质,外塑企业形象。”王春华很感慨地讲述了两个故事。一个故事是日本富士电机机器制御株式会社的董事长告诉他的。2011年,日本福岛核电站发生泄漏事故,日本富士电机有个工厂离福岛100多公里,地震时,这个厂的天花板掉下来,整个生产线都损坏了。但地震后第二天,工厂员工就自觉到工厂去维修,当天就恢复了生产。“日本富士电机的董事长跟我说起这件事时,他很开心。”另一个故事是:2013年2月18日晚间,常熟迎来了蛇年第一场大雪,常开厂区内道路积雪很厚。第二天早上,王春华上班虽然很早,但他发现,已经有很多干部职工自觉在清除道路积雪了。“这两件事给我启发很大,我觉得他们都与企业融为一体了,把企业看作自己的家,企业文化也深深地刻在员工的心中了。”王春华说。

  王春华憧憬着常开未来。“一是企业文化要继续凝练和提升,让我们每一个员工都能与企业休戚与共,同呼吸,共命运,大家都把自己工作当作事业,精进勤奋;二是要继续开拓创新,牢牢把握‘以人为本、科技兴企’理念,继续让常开成为人才的孵化器、创新的先行者;三是要放下金钱与荣誉包袱,轻装上阵,积极践行社会主义核心价值观,凝聚正能量,做到而今迈步从头越。”


点 评

  企业做得好坏,关键看一把手。不仅听他说什么,也要看他干什么,更重要怎么干。王春华的特点是忠诚正派,专注务实,虚心细致,他长期在企业市场一线拼搏,积累了丰富的经验,是一位称职的继任者。特别是他操作后一个向国有股转让10%的动作,说明这位常开新一代领导者具有与唐春潮一样的胸怀和气度。


第三十节 电气王国 

 

  2014年,常开建厂40年。

  40年坎坷蹉跎,40年辗转艰辛,40年风雨兼程,40年辉煌壮阔。

  从一个默默无闻的地方国营小厂,到中等经营规模、上等盈利水平,能在专业领域与积淀上百年的跨国公司一拼高下的企业,常开在中国电器工业领域乃至中国制造业独树一帜,高扬改革创新的精神,弘扬民族工业的志气,表现出一代中国电器工业人的风貌。

  40年的总结无疑成为一个优秀企业的经典。

  集大成。以技术创新为引领,常开奠定了自己的盈利模式。从二十世纪九十年代初打破行业条块限制,到紧跟市场形势,果断开发新型电器产品塑壳断路器CM系列,常开逐步确定了自己“技术创新”的立身之本。几年打拼之后,常开迅速扭亏为盈,但他们没有止步前行,为了更高远的目标,常开人把握时代的脉搏,集国内外先进技术成果之大成,再接再厉研发与世界先进水平同步的智能型万能式断路器CW产品,并将之不断地系列化,并由此打造出常开CM、CW两大系列的王牌产品。而今,他们正在致力于第四代断路器产品的市场化,大有后来者居上的气势。

  成大器。二十世纪八十年代开始的改革开放,为中国工业带来了蓬勃的发展,并形成各种经营与盈利模式。但不管是多元化的浪潮,还是规模效益的诱惑,常开从来就没有贪大求全,他们只认定了一个目标,那就是做企业就是要有利润,而且是高利润。这不仅是对资本方的回报,也是对劳动者的尊重,更是市场竞争中强者的表现。建厂40年来,常开的净资产从41万元到10亿元;销售额从155万元到17.5亿元;入库税金从8万元到3.3亿元,职工人年均收入从128元到13万元。常开是当之无愧的“小强人”,他们所取得的成绩让人感叹,使中国电器工业已经在某些领域,包括一些关键零部件领域做得与跨国公司一样好。

  担大任。“一穷二白”的新中国工业起步于零,像电力以及输变电这样的能源行业,基础更是薄弱。虽然改革开放了30年,一些行业的产品、技术通过学习与追赶,取得了长足的进步,但在一些重点行业和关键领域,能和国外大牌公司同台竞技的中国企业仍然是凤毛麟角。常开本着踏踏实实做产品的精神,几十年来通过不断地摸索与总结,并进行大量的实践,在批量化、商品化的过程中,不断地强化产品的质量与技术水平。常开产品的崛起,不仅使其在中国电器制造领域占据重要的一席之地,而且成为跨国公司一个强有力的对手。从最初的反收购,到与跨国公司一争高下,常开成为中国配电行业的骄傲。

  顾大局。从1998年到2014年,16年中常开经历8次改制,最终成为一家混合所有制经济的企业。16年中,常开经历了众多明礁暗道,几近折戟,但却始终有一位意志坚强、大公无私的领航者在坚定地掌舵。是他,不顾个人安危,不计个人得失,一心一意只为企业的长治久安;是他,熟知中国政治经济格局,权衡多方利益,多次制定改制方案,使企业机制日臻完善;是他,顶着种种不解、诬陷甚至谩骂,以各种实际行动来证明他的清白;是他,最终以废除股份终身制,引入国有股份,来奠定企业未来发展的格局。他,是执掌常开20年的老厂长、原董事长,现在的国有股股权代表唐春潮。他,不仅是一位勇者、强者,而且是一位智者,更是一位仁者。“柔亦不茹,刚亦不吐。不侮矜寡,不畏强御。”唯仁者能之。唐春潮正是这样,为“仁”,所以“能之”。

  行大道。常开的8次改制,是与中国社会主义市场经济体制的改革同呼吸、共命运的,他们所走过的这条国企改制之路,具有明显的时代痕迹,可谓前无古人。在国企改制既定模式的范围之内,常开又结合自己的实际情况,加以补充、完整、延伸和创新,终于成就了一种崭新的模式。与最初大多数国营中小企业一样,常开曾经响应政府的号召,改制成为民营企业。但就在国有资本全身而退之后的10年,常开却反其道而行之,做出了重新引入国有股的创举。这种模式的形成,既与二十世纪八十年代中国开始的国企改制大环境一脉相连,也与常开的具体情况休戚相关,同时还是常开掌舵人的思维方式与个性特征使然。常开模式如今已成为同类企业学习借鉴的示范,江苏、浙江、山东、广西、甘肃等许多企业慕名来到常开取经。

  40年,正值成熟期的常开,已从制造向创造转型,朝着“百年老店”的道路奋力前行,步伐坚定而有力。